| Возможности1. Выход на новые рынки, развитие новых направлений деятельности.2. Внедрение (использо- | Угрозы1. Уровень инфляции, изменение уровня доходов населения.2. Снижение темпов роста рынка. | |
| вание) передовых технологий на базе современных компьютерных систем для исследования и разработки новой продукции. | 3. Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов.3. Консерватизм, настороженность к изменениям.4. Изменение потребностей и вкусов потребителей. | |
| Сильные стороны1. Более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена.2. Высокое качество продукции.3. Низкая себестоимость.4. Наличие необходимых финансовых ресурсов.5. Создание новых технологий (ноу-хау).6. Исследования и разработки.7. Использование метода прямых продаж, т.е. сформированные каналы сбыта продукции.8. Оптимальное распределение продукции. | ПОЛЕ "СИВ"(сила и возможности)1. Репутация, активная роль маркетинга, образованное руководство.Увеличение числа потребителей за счет соотношения цена-качество.2. Запуск нового продукта может состояться в конце года.3. Разработка нового или усовершенствование уже существующего продукта.4. Доставка продукции собственными силами. | ПОЛЕ "СИУ"(сила и угрозы)1. Гибкая ценовая политика, реклама.2. Убедить в необходимости инноваций.3.Соизмерять идеи по созданию нового продукта с тенденциями в обществе и неудовлетворенными потребностями потребителей. Удержать потребителей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции. |
| Слабые стороны1. Отсутствие мотивации.2. Вывод из ассортимента, пользующегося спросом продукта.3. Риск реализации инновации.4. Возможность использования метода прямых продаж в других компаниях.5. Низкая эффективность работы консультантов. | ПОЛЕ "СЛВ"(слабость и возможности)1. Нежелание сотрудников делиться своими идеями.2. У постоянного покупателя может быть негодование из-за того, что его любимого продукта больше нет.3. Вложение денежных средств в разработку нового продукта, который может не оправдать ожидаемого результата.4. Возрастающее конкурентное давление. | ПОЛЕ "СЛУ"(слабость и угрозы)1. Неосведомленность потребителей о замене уже существующего продукта.2. Запуск нового продукта у конкурентов может состояться в начале года.3. Плохая осведомленность потенциальных потребителей о марке.4. Появление нового конкурента. |
И так, сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит нам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития предприятия:
1. Как мы можем воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут нам в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нам нужно больше всего опасаться?
Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами ООО “Фаберлик-Сибирь”, приходим к выводу, что у предприятия хорошая репутация, высокое качество товара, что дает возможность выйти на новые рынки. Кроме того, активная маркетинговая политика, финансовая поддержка и профессионализм руководства могут снизить или избежать угрозы плохой осведомленности потребителей о марке. Опираясь на сильные стороны метода прямых продаж можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с конкурентами.
Одной из слабых сторон для реализации возможностей может быть риск реализации инновации. Новый продукт, для выпуска которого потребовались финансовые вложения в исследования и разработки, возможно, окажется невостребованным. Кроме этого, отсутствие мотивации в ООО “Фаберлик-Сибирь” может привести к тому, что ценные сотрудники уйдут к конкурентам.
Основными угрозами, усугубленными слабыми сторонами для ООО “Фаберлик-Сибирь” будут являться запуск у конкурентов нового продукта раньше и появление нового конкурента в области прямых продаж.
Таким образом, SWOT-анализ позволил нам изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их использованию. Также при этом изучались угрозы, способные подорвать позиции предприятия.
До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа. Следующий вопрос, который можно теперь рассмотреть, — куда предприятие может двигаться в своем стратегическом развитии. В самом общем виде, абстрактно, предприятие имеет пять вариантов стратегического развития:
1) оставить все без изменений;
2) обеспечить внутренний рост;
3) выбрать стратегию внешнего роста;
4) произвести изъятие вложений;
5) выйти на международный рынок [9, с.82].
Предприятие ООО “Фаберлик-Сибирь” обладает достаточными ресурсами для развития, поэтому мы выберем стратегию внутреннего и внешнего роста. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют две стратегии, которым может следовать предприятие, ориентированное на внутренний рост:
1. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Поскольку парфюмерно-косметический рынок еще не насыщен товарами, предлагаемыми предприятием, количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено. А высокое качество товара обеспечивает основные конкурентные преимущества. Преимуществом стратегии концентрации является то, что она базируется на известных способностях и возможностях предприятия и может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ. Но существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост, что является недостатком этой стратегии.
2. Развитие рынка. Существует освоенный рынок сибирского региона, предприятие имеет успех в том, что оно делает, но еще существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки. К тому же у предприятия есть финансовые ресурсы, для того, чтобы активизировать маркетинговую политику. Может дать значительный доход при относительно малых расходах, однако недостатком может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка [9, с 82].
Что касается внешнего роста, то здесь можно выделить прямую вертикальную интеграцию, она позволяет решать проблему существующей сети распределения предприятия, которая чрезвычайно дорога и не способна удовлетворить потребности предприятия по распределению продукции. Кроме того, сеть качественного распределения может быть ограничена, что дает конкурентные преимущества тем предприятиям, которые ею располагают. У предприятия ООО “Фаберлик-Сибирь” есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению его собственных товаров.
Преимуществом данной стратегии является то, что возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей. Из недостатков можно выделить тенденцию к росту пропорции постоянных затрат.
Таким образом, мы выделили две стратегии для ООО “Фаберлик-Сибирь”, однако не стоит забывать, что кроме этих стратегий существуют еще и общие стратегии компании Faberlic. Во-первых, это стратегия НИОКР, которая направлена на сохранение конкурентной позиции предприятия. Она включает в себя разработку новых технологических решений для реализации стратегии интенсивного роста и диверсификации. Во-вторых, стратегия лидерства по издержкам, направленной на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. В-третьих, стратегия фокусирования, на конкретном сегменте рынка прямых продаж. В-четвертых, стратегия дифференциации, которая означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик – кислородная косметика.
Кроме того, компания Faberlic приняла стратегическое решение отказаться от тех консервантов, которые официально разрешены, но их безвредность вызывает сомнения. Уже сейчас вновь разработанные рецептуры не содержат пропилен-гликолевых и феноксиэтанола или же концентрация этих веществ в косметике очень мала [24, с.5].
Натуральная, органическая, экологическая, такую косметику уже назвали самой перспективной тенденцией парфюмерно-косметического рынка.
Заключение
Подводя итог выпускной квалификационной работы, сформулируем основные результаты исследования и выводы, сделанные на их основе:
1. Рассмотрены различные трактовки понятия “конкуренция” с точки зрения разных авторов. Проанализирована конкурентная среда и выделены три ее типа: внутренняя среда предприятия, непосредственное окружение, внешняя среда предприятия. Выявлены и описаны отличия традиционного бизнеса от бизнеса прямых продаж. Рассмотрены особенности сетевого маркетинга.
2. Выбран метод исследования конкурентной среды предприятия, который состоит в определении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз.
3. Дана общая характеристика объекта исследования. Здесь отражаются такие особенности, как: организационно-правовая форма, миссия и основные цели предприятия, организационная структура предприятия, его подразделений, характеристика трудового коллектива, маркетинговая деятельность. Предложено совершенствование организационной структуры объекта исследования.