Корпоративная культура МНК не ограничена воздействием лишь собственной. национальной культуры ее создателей. Разбросанные по всему миру филиалы МНК подвержены влиянию культур тех стран, на территории которых они находятся. Поэтому для успешной деятельности МНК должна создавать «национальные варианты» своей корпоративной культуры, впитывая культурное разнообразие своих филиалов и извлекая пользу из того лучшего, что несет в себе каждая национальная культура.
Для достижения успеха в многокультурной среде мирового рынка МНК следует уделять повышенное внимание сложности, различиям и неоднородности национальных культур принимающих стран. Мы говорим о неоднородности культуры, когда в рамках одной культуры (или страны) сосуществуют различные и разнообразные субкультуры с точки зрения языка, религии и этнической принадлежности, например Канада, США, Индия, Россия. Другие страны (или культуры) относительно однородны, например Япония, Саудовская Аравия. Гораздо больше требований предъявляется и больше проблем возникает у международных менеджеров, работающих в сложных неоднородных культурах: в этих условиях требуется более тщательный анализ ситуации и понимание обстоятельств, в которых приходится действовать. Многих ошибок в межкультурном общении удалось бы избежать, если бы должное значение придавалось существующим в стране субкультурам, а не только доминирующей национальной культуре. Например, американские бизнесмены лишь недавно стали принимать во внимание существующую в США мексиканскую субкультуру,
Помимо сложности и неоднородности национальной культуры, МНК в разных странах сталкивается с многообразием существующих корпоративных культур. Любая национальная компания воплощает в себе черты, свойственные национальной культуре. Но кроме этого каждая компания стремится создать свою собственную уникальную корпоративную культуру, которая не только отвечает требованиям промышленного развития страны и отражает основополагающие ценности общества, но и выражает философию создателей компании и представляет мировоззрение членов компании и ее руководства. Из этого естественно следует, что в одной стране разные компании и их корпоративные культуры обладают определенными общими чертами (обусловленными единой национальной культурой) и различиями (обусловленными собственными представлениями их создателей и руководства о роли и целях компании, сферами производства, к которым принадлежат компании, профессиональным, образовательным и возрастным составом служащих).
Успех МНК при продвижении на рынках других стран зависит от ее способности адаптироваться к тем нормам и ценностям национальной культуры, которые имеют практическую значимость, но при этом сохранять ключевые аспекты корпоративной культуры. И хотя приспособление организационной культуры к национальным культурным нормам необходимо, сведение в одно целое корпоративной и национальной культур невозможно.
Некоторые методы управления, успешно действующие во многих американских компаниях, не срабатывают в Европе, так как они основаны на американских национальных ценностях. Например, в строгих иерархических организациях Франции подчиненные и их руководители испытывают неловкость при совместном обсуждении будущих целей, как того требует практика американского менеджмента. А в России компаниям типа Proctor & Gamble очень сложно внедрять некоторые принципы и понятия американской корпоративной культуры, поскольку наши соотечественники видят в ней много общего с коммунистической идеологией. Эти отзвуки былого социалистического прошлого отчетливо слышны в таких принципах данной корпоративной культуры, как сознательность, коллективизм, общая цель, преданность общему делу и т.д. – и они воспринимаются скептически, если не отвергаются категорически в силу исторических причин: нам, жившим при социализме 70 лет, эти лозунги кажутся демагогическими, и мы яростно отказываемся видеть в этих принципах хоть какое-то рациональное зерно. Столь же негативное отношение у русских менеджеров и к делопроизводству в американских компаниях: они считают, что в них неоправданно много бюрократии.
Как культурный феномен» можно рассматривать и деловую этику. Именно культура определяет, что этично, а что нет, поэтому естественно, что если внутри одной МНК сосуществуют разные культуры, представления об этичных нормах будут также различными. Четко выраженные принципы корпорации, обладающей единой сильной организационной культурой, могут оказаться неприемлемыми в местных условиях. Например, в некоторых странах определенные взаимные денежные вознаграждения или обмен подарками между заказчиком и исполнителем считаются естественным способом ведения дел, тогда как в других странах и культурах (например, в США) это рассматривается как взяточничество или незаконное распределение доходов. И напротив, лоббирование, так распространенное в американской культуре, в других странах считается торговлей властью и коррупцией.
Следовательно, вместо максимального приближения корпоративной культуры к национальной МНК следует поставить перед собой практически достижимую цель: избегать культурной несовместимости и стремиться к конструктивному нейтралитету. Этой цели легче добиться, если МНК мультикультурна по составу и ориентации.
Монокультурная организация с этноцентрическим представлением о превосходстве своей культуры над остальными не избежит множества трудностей в общении с другими культурами. В культурном многообразии современного международного бизнеса организациям просто необходимо становиться мультикультурными и развивать геоцентрический менталитет. Этого можно достичь лишь путем признания и усвоения наилучших качеств национальной и корпоративной культур, которые будут способствовать успешной деятельности корпорации в любом культурном окружении.
Неудачи слияний, захватов и диверсификаций. Рассматривая вопрос о слиянии или приобретении другой компании, руководство МНК обычно внимательно проверяет ее финансовое состояние, положение на рынке, стратегию управления и другие аспекты, характеризующие ее «здоровье». Но редко анализируется то, что составляет корпоративную культуру компании, ее философию, идеологию, базовые представления и ценности. Однако, если корпоративная культура определяет и ограничивает стратегию компании, культурное несоответствие при слиянии или приобретении представляет такую же серьезную угрозу, что и финансовое, производственное или рыночное несоответствие.
Например, если компания, основатель которой считает, что лишь инициатива и эгалитаризм могут привести к успеху, приобретается другой компанией, где действуют строгие автократичные методы руководства с высокой требовательностью к дисциплине, крах подобного слияния неизбежен именно из-за неучтенных культурных различий.
Аналогичные «межкультурные» проблемы (в смысле: проблемы между различными корпоративными культурами) возникают и при диверсификации организации в новые географические области, введении новых технологий и производственных линий, освоение новых рынков. В каждом случае организация сталкивается с региональными или профессиональными субкультурами, которые требуют различных моделей управленческого поведения, усвоения новых культурных норм, порой несовместимых с существующей корпоративной культурой.
В многонациональных организациях такие проблемы еще более обостряются, так как на межгрупповые разногласия накладываются национальные культурные различия. При этом методы ведения переговоров или разрешения производственных конфликтов, эффективно действующие в одной национальной культуре, оказываются совершенно неприемлемыми в другой.
Факторы, влияющие на взаимодействие макро- и микрокультур. Если рассматривать корпоративную культуру как микрокультуру по отношению к национальной культуре как макрокультуре, то легко можно представить себе, что первая всегда будет испытывать на себе воздействие второй. Между любыми макро- и микрокультурами всегда существует взаимовлияние. Следовательно, организационная культура, носителем которой является менеджер, отправившийся за рубеж, должна адаптироваться к местным условиям, поскольку в принимающей стране он сталкивается с уникальными проявлениями национальной культуры, в которой люди ведут себя не так, как он привык.
Транснациональной компании, которая учитывает культурные ценности определенной страны и успешно действует в мультикультурном окружении мира, придется сформировать свою собственную уникальную микрокультуру. Ее организационная модель будет отражать синергию разнообразных макрокультур, в которых ей приходится функционировать, а также различные управленческие подходы к бизнесу, правительству и народу. Следовательно, деловая активность в международном масштабе требует создания новой организационной культуры, приспособленной к мультикультурным реалиям.
Многонациональная структура становится конгломератом организационных культур. Например, в результате приобретений и слияний корпорация может создать множество зарубежных филиалов. В таком случае головной офис будет во многом определять организационную культуру своих филиалов, но каждый из филиалов, в свою очередь, будет воздействовать на корпоративную культуру головного офиса.
В зависимости от имеющегося опыта взаимодействия с внешним окружением МНК приспосабливается к господствующей национальной культуре. Берн Терпстра выделяет пять факторов, которые необходимо учитывать в международном бизнесе:
Культурная изменчивость (непостоянство) – скорость, с которой меняется ситуация в макрокультуре. Например, чем более турбулентна (нестабильна, переменчива) макрокультура, тем более непредсказуемы в ней все деловые операции. В таком окружении внутренняя структура и все процессы в организации должны будут находиться в состоянии готовности к быстрому приспособлению к переменам. Подобная ситуация потребует открытых каналов коммуникации, децентрализованных методов принятия решений, господства местной экспертизы (предпочтения местных специалистов и их знаний происходящего).