В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений. Схема линейно-функциональной ОСУ указана в приложении № 3.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:
Преимущества:
- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
- возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки:
- отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;
- недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.
Матричная организационная структура управления.
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.
Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.
Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. Схема матричной ОСУ указана в приложении № 4.
Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:
Преимущества:
- возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
- рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
- усиление контроля за отдельными задачами проекта;
- сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
- повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.
Недостатки:
- сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;
- необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;
- трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.
При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.
Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:
-действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
-действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
-полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).
При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.
Для построения рациональной структуры управления необходимо, чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования:
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результтом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
7. Ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.
Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.
Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.
Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.
Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого –РО минимум уровней управления. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.
Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.
Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.
Тираспольское хлопчатобумажное объединение «Тиротекс» - одно из крупнейших текстильных предприятий, входящих в Концерн легкой и текстильной промышленности Приднестровской Молдавской Республики. ЗАО «Тиротекс» является крупным предприятием по переработке хлопка, закупающее хлопок - сырец и после процессов прядения, ткачества, отделки и пошива, выпускающее ткани и готовые изделия. Это уникальный производственный комплекс с мощной инфраструктурой, развитой технической и научной базой.
Строительство предприятий комплекса началось в 1972 году и полностью завершено в 1982 году.
В состав ЗАО "Тиротекс" входят:
· прядильно-ткацкая фабрика;
· отделочная фабрика;
· швейная фабрика;
· механический завод;
· энерго-предприятие;
· строительная фирма;
· кирпичный завод;
· агрокомплекс;
· торговый дом;
· научно-исследовательский институт "Текстиль", разрабатывающий новую ресурсосберегающую, экологически чистую технологию.
Просторные, светлые цеха и службы объединения расположены на площади 82, 5 гектара. В цехах предприятия было установлено отечественное оборудование. Но оно не отвечало требованиям международных стандартов. И только после внедрения современных станков, в 1986 году появилась возможность выпуска высококачественных тканей с улучшенными видами отделки.
В период с 1998-2002 гг. на ЗАО проводится первый этап реконструкции. Для достижения намеченной цели была разработана программа реструктуризации, в основу которой был заложен опыт европейских стран. Реорганизация производства повлекла за собой значительное высвобождение производственных площадей, ликвидацию большинства устаревшего оборудования, снижение численности персонала (таким образом, что уровни продуктивности немедленно возросли) и значительно снизились постоянные затраты.