Організаційний розвиток підприємств (стр. 2 из 2)
Узагальнено основні риси такого підприємства можна звести до наведених у табл. 1.2.
[3]Зазначені характеристики взаємозв'язані і за відповідної інтеграції можуть збільшити ефективність підприємства. Вони є засобом досягнення його успіху, збільшення вартості акціонерного капіталу. Можливості досягнення успіху сучасних підприємств значною мірою залежать від зовнішніх умов. Це інтенсивна і глобальна конкуренція, швидкий технологічний розвиток, демографічні чинники тощо. Щоб досягти успіху, компанії повинні точно і оперативно враховувати ці зміни у програмах свого розвитку для того, щоб створити гнучку і мобільну організацію. Це суттєво впливає на можливість найму, підготовки та утримання кваліфікованих, адаптивних та інноваційних кадрів для виробництва високоякісного продукту з якнайбільшою часткою доданої вартості. Усі перелічені щойно характеристики підприємств надзвичайно важливі, але їх пріоритетність різна залежно від умов різних країн, галузей, ринків тощо.
Отже, відбувається перехід до нової моделі управління, в основу якої покладено інтеграційні процеси в компаніях, їх об'єднання за допомогою глобальних інформаційних систем з творенням стратегічних альянсів та інших союзів найрізноманітніших типів. Глобалізація бізнесу, формування стратегічних альянсів, мереж із компаній, використання інформаційних технологій — це ті чинники, які сприяють створенню «найкращої в усіх розуміннях» організації, в якій будь-яка функція і процес реалізуються на світовому рівні, чого неможливо досягнути в окремо взятому підприємстві.
3) Еволюція організаційних структур управління підприємствами
Організаційна структура управління є одним із головних параметрів підприємства, оскільки характеризує технології управління виробничими процесами і людьми, процеси прийняття рішень, розв'язання конфліктних ситуацій та соціалізації.
Організаційна структура управління (ОСУ) — це внутрішній устрій будь-якої виробничо-господарської системи, тобто спосіб організації елементів у систему, сукупність стійких зв'язків і відносин між ними. ОСУ є не лише основою існування кількісно визначеної системи управління, але й формою, у рамках якої відбуваються зміни, зріють передумови для переходу системи в цілому в нову якість. Водночас ОСУ є найбільш консервативним елементом системи управління. Цей консерватизм визначається не тільки тим, що зміни ОСУ стосуються інтересів цілих колективів, а й об'єктивними вимогами збереження стійкості системи. Проте історія розвитку менеджменту в XX столітті показує, що консерватизм цей досить відносний. У XX столітті ОСУ зазнали значної еволюції.
У першій половині XX століття переважали спочатку лінійні і функціональні ОСУ, а згодом їх комбінації. У другій половині великі західні корпорації стали практично повсюдно переходити до дивізіональних структур.
Перехід до дивізіональної ОСУ був значним кроком уперед до створення умов для прискорення науково-технічного розвитку виробництва. Керівники вищої ланки стали більше приділяти уваги питанням перспективного розвитку виробництва. Децентралізація оперативного управління виробництвом стала поєднуватися з жорсткою системою фінансового контролю і з централізацією НДДКР. Однак поряд із позитивними моментами виявилися і негативні сторони дивізіональних структур. Можливості, що відкрилися для розширення асортименту продукції, спричинили в низці фірм посилення диверсифікованості виробництва. Цей процес у його екстремальній формі зумовив появу фірм-конгломератів, що виробляють зовсім різні за своїм характером види продукції, керуючись лише прагненням забезпечити найбільші прибутки. Багато хто з них в умовах погіршення загального економічного становища і посилення конкуренції втратили керованість і зазнали банкрутства. Також серйозним недоліком дивізіональної ОСУ стало збільшення витрат на утримання адміністративно-управлінського персоналу.
Досвід багатьох великих компаній показав, що дивізіональна ОСУ може сприяти підвищенню ефективності управління лише до певних меж, після чого починають відчуватися всі великі труднощі. Основною їх причиною є та сама сповільненість процесу підготовки й ухвалення рішення, що характерна й для лінійно-функціонального типу ОСУ. Процес формування дивізіональних структур у великих компаніях супроводжувався створенням підрозділів, що наділялися значною господарською самостійністю. Такі підрозділи йменувалися відділеннями і формувалися здебільшого за продуктовою ознакою, рідше за регіональною або ринковою. В американському менеджменті цей підхід дістав назву «централізована координація — децентралізована адміністрація» і пов'язувався з ім'ям президента компанії «Дженерал Моторз» А. Слоуна. Такі відділення, поступово розвиваючись, послужили основою сучасних центрів витрат, прибутку, виторгу, інвестицій тощо. З розвитком концепції стратегічного управління такі центри поступово стали трансформуватися в стратегічні зони господарювання (СЗГ) — внутрішньофірмові підрозділи, що відповідають одночасно і за розвиток майбутнього потенціалу.
Однією з головних проблем ОСУ поступово ставала проблема гнучкості. Цю проблему намагалися розв'язати, створюючи нові варіанти комбінованих структур шляхом упровадження в основний кістяк (наприклад, лінійно-функціональної) структури нових елементів, що викликало до життя нові ОСУ, такі як з тимчасовими органами, з комітетами, управління за проектами (продуктові, об'єктові), матричні структури тощо. Усі ці варіанти ОСУ дістали спільну назву програмно-цільових структур. При цьому роль і місце керівника програми змінюється залежно від умов, в яких здійснюється управління. Необхідно відзначити сутнісну відмінність ОСУ програмно-цільового типу від структур механістичного типу. Вона полягає в тому, що в основу, наприклад, лінійно-функціональної покладено комплексне управління підсистемами, що складаються об'єктивно, тоді як програмно-цільові структури базуються на комплексному управлінні всією системою в цілому як єдиним об'єктом, орієнтованим на визначену мету.
Сучасними модифікаціями програмно-цільових ОСУ є венчурні й інноваційні. Великі фірми інтегрують такі структури у свій менеджмент. Це найперспективніший шлях мобільного реагування на мінливі умови ринку. Принципи побудови і дії венчурного відділу у фірмі ті самі, що й на самостійному венчурному підприємстві. Венчурні (інноваційні) структури у великих фірмах мають кілька різновидів залежно від низки факторів:
значущості розроблювальних проектів;
їхньої цільової спрямованості і складності;
У ступеня формалізації і самостійності діяльності.
Таким чином, еволюція ОСУ в XX столітті однозначно показує, що універсальної структури немає і процес пошуку триватиме й у новому сторіччі. Слід зазначити, що існує й інший погляд, який полягає в тім, що ідеальної ОСУ немає і бути не може. Це так звана концепція «розмороженої системи», або організації без ОСУ. Послідовники цієї концепції вважають, що час «організованих організацій» минув і сучасна економіка вступає в такий етап, коли особливої важливості набуває самоорганізація.
Список використаних джерел
1. Бойчук А.Л. Економіка підприємств. - – Ж.: ЖІТІ, 2000, - с.18 – 34.
2. Васильков В.Г. Організаційний розвиток підприємств. – К: 2003, - с.450 – 500.
3. Кузьмін О.Є., Князь С.В., Тувакова Н.В., Кузнєцова А.Я. Інвестиційна та інноваційна діяльність: Монографія / За наук. ред. проф., д-ра екон. наук О.Є. Кузьміна. – Львів: ЛБІ НБУ, 2003. – с.201-203.
4. Покропивний С.Ф. Економіка підприємства: Підручник. – Вид. 2-ге, перероб. та доп. – К.: КНЕУ, 2001. – с. 460 – 468.
[1][1;450]
[2][1;457]
[3][1;489]