Японський менеджмент використовує й певний порядок наймання, просування й навчання службовців. При прийманні на роботу випускників середніх шкіл і університетів заохочується створення робочих династій, тобто прийом на роботу дітей і близьких родичів кадрових працівників. Широко практикується найм за рекомендацією кого-небудь зі співробітників фірми, що відповідає за свою рекомендацію. Статистичні дані свідчать про те, що число прийнятих на роботу за рекомендацією в компаніях становить приблизно 45%. Своєрідний і порядок ротації на японських фірмах. На відміну від США, де людина може все життя працювати майстром, якщо це задовольняє його й компанію, у Японії вважають, що тривале перебування працівника в одній посаді приводить до втрати його інтересу до роботи, зниженню рівня відповідальності. Тому трудова ротація є нормою й часто сполучається із просуванням по службі. Частота ротації залежить від ряду обставин (вік, стаж, спеціальність і ін.) і може коливатися від 4 до 7 років. У результаті кожний службовець здобуває 5-6 спеціальностей і стає професіоналом широкого профілю. У багатьох випадках це вирішує проблему взаємозамінності. «На думку глави фірми «Sony» Акіо Моріта, у першу чергу по службі повинні просуватися люди, що володіють такими якостями, як чесність, порядність, скромність і працьовитість. Відбір кандидатів у керуючий склад звичайно провадиться із числа працівників компанії; при цьому переслідується кілька інтересів: по-перше, знайти людину, що детально знає специфіку виробництва; по-друге, підсилити відданість працівника фірмі й зберегти стаж його роботи».[8] Для підвищення освітнього рівня своїх службовців японські корпорації направляють їх у навчальні центри, на семінари, наприклад у навчальні заклади США й країни Європи. На фірмах Японії застосовується ціла система нематеріального морального стимулювання гарних працівників: просування по службі; видача премій, коштовних подарунків; видача авторських посвідчень; проведення спеціальних засідань, на яких відзначається високоякісна діяльність співробітника; надання пільг на покупку акцій підприємства; оплачувані поїздки на підприємства замовника (у тому числі й в інші країни); публікація спеціальних статей у внутріфірмовому виданні (пресі); організація заміської поїздки для працівників з родинами за рахунок фірми; організація спільних обідів працівників з керівництвом фірми; спеціально відведені місця для паркування машин і т.д. Специфіка японського менеджменту, що враховує психологію людей і їхній соціальний статус, дозволила досягти надзвичайних успіхів у промисловості, сприяла вдосконалюванню традиційних методів керування кадрами в інших країнах з розвитою економікою.
Сучасні методи управління склалися в Японії в умовах післявоєнної розрухи, що поставила перед керівниками завдання відновлення соціального, політичного й економічного життя. Під впливом американської окупаційної адміністрації майбутні японські менеджери познайомилися з американською ідеологією і методами управління бізнесом. Саме в цей період лідери японського бізнесу почали відчувати соціальну відповідальність за наслідки своєї діяльності.
Це не означає, що до 1945 року в Японії не було ефективної системи керування виробництвом. Просто післявоєнна криза дала стимул для пошуку моделі національної економіки,але вона вже була готова. Керівники японських підприємств виконували свої завдання, спочатку застосовуючи традиційні методи керування до нових умов, а потім за допомогою засвоєних ними теорії й методів американського управління. В результаті основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, відсутніх в американській моделі. Найважливішими з яких є система довічного наймання й процес колективного прийняття рішень. Японське суспільство пронизане духом колективізму. Основний принцип японського менеджменту погоджується з дослідженнями Е. Майо, показавши, що робота – це колективна діяльність. Сьогодні зміна методів управління в Японії характеризується зростанням свободи вибору концепцій для створення оптимальних систем, однак при цьому традиційні методи керування не забуваються. Іншою важливою особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Японці впевнені, що безперервне навчання приводить до постійного вдосконалювання майстерності. Це сприяє саморозвитку, а досягнуті результати приносять моральне задоволення. З іншого боку, метою навчання є підготовка до більш відповідальної роботи і просування по службі. Але, на відміну від західного підходу до керування, японці надають особливого значення боргу в удосконалюванні майстерності без очікування якої-небудь матеріальної вигоди. Японці переконані, що поліпшення майстерності саме по собі може приносити людині величезне задоволення. Японці сприйнятливі до нових ідей. Вони люблять вчитися на чужих помилках і користуватися чужим досвідом. Японські робітники не чинять опору впровадженню новинок технічного прогресу. Інновація — основа економічного росту, і японці є прихильниками цієї ідеї.
В 1947 році підприємець, один із засновників компанії «Panasonic» И. Мацусіта засновує творчу лабораторію «Дойкай» для дослідження нових управлінських рішень. В одній з перших праць цієї лабораторії пан Мацусіта відзначає: «Кожна компанія, незалежно від її розмірів, повинна мати певні цілі, відмінні від одержання прибутку, мети, які виправдують її існування. Вона повинна мати своє власне покликання в цьому світі. Якщо керівник має розуміння цієї місії, він зобов'язаний довести до відома службовців, чого хоче досягти компанія, вказати її пріорітети. І якщо його підлеглі усвідомлюють, що працюють не тільки за гроші, вони одержать стимул до більш напруженої спільної роботи в ім'я досягнення загальної мети».[8]
Японську систему керування можна розглядати як синтез імпортованих ідей і культурних традицій. Тому, щоб зрозуміти природу сучасної управлінської думки Японії, необхідно розглянути деякі риси традиційної культури цієї країни.
Дана система тісно пов'язана із методикою «довічного наймання» і заснована на основному принципі - переважної залежності величини заробітної плати й можливості просування від віку й стажу роботи. В умовах «довічного наймання» це не позбавлено логіки, тому що стимулює прив'язування працівників до однієї і той же фірми протягом тривалого часу. Коротко систему можна охарактеризувати в такий спосіб: постійному працівнику великої корпорації гарантується стійке підвищення заробітної плати рік у рік у міру росту стажу роботи у фірмі. «Вислуга років є основним чинником, що впливає на доходи й визначає статус працівника на фірмі. Для службовців у міру роботи у фірмі передбачаються можливості службового росту й просування на більше високі рівні ієрархії, заповнення місць співробітників, що вийшли на пенсію. Вважається, що старший за віком співробітник не повинен працювати під керівництвом більш молодого, і цього правила дотримуються за допомогою ряду перестановок. У ході посадового росту службовці проходять роботу послідовно в декількох підрозділах фірми; це передбачається системою ротації кадрів, що забезпечує різноманітний досвід і широку кваліфікацію кадрів. Характеризуючи загалом структуру заробітної плати в японській фірмі, необхідно виділити три її основні складові. Перша — основний оклад, або базова ставка. Вона звичайно визначається залежно від віку, стажу роботи, професійної підготовки, родинного стану працівника. У великих компаніях розмір базової ставки приблизно однаковий для всіх постійних працівників одного віку й освіти. Позаштатні й тимчасові працівники одержують при цьому істотно нижчу ставку (звичайно в 2 рази нижче, ніж у постійного персоналу). Базова ставка зростає зі збільшенням стажу роботи на даній фірмі. Розмір визначається величиною витрат на відтворення робочої Надбавки служать для стимулювання особистого внеску кожного працівника й групи,яку він входить. Сюди звичайно включаються: оплата понаднормової роботи, надбавка за підвищення продуктивності і якості праці, різного роду премії величина яких залежить від результатів компанії в цілому, а також одноразова допомога. Величина цих надбавок і їхня частка в загальній заробітній платі може коливатися в досить широких межах і становити від 10 до 50 % базової ставки. Третім елементом сукупної заробітної плати японського працівника виступають спеціальні виплати на соціальні потреби. Сюди входять надбавки на утримування родини, оплату проїзду на роботу, квартирну плату, медичне обслуговування, соціальне страхування і т.д. Сума таких надбавок може становити до 40% від загального фонду заробітної плати. Значна кількість різних додаткових виплат, а також наявність досить складного механізму їх визначення пояснюються кількома причинами. В якості основних можна виділити прагнення японських компаній забезпечити стимулювання працівників задля збільшення продуктивності праці і підвищення кваліфікації навіть в умовах, коли стаж роботи є одним з найважливіших факторів у визначенні величини заробітної плати».[4]