Проект совершенствования системы привлечения базового персонала (стр. 11 из 15)

Характеристика этапов привлечения базового персонала в ООО ЦТ "Радуга".

1. Поиск претендентов на базовые специальности в компании ведется через широкий круг источников, которые представлены в таблице 11.

Компания постоянно в течение года пользуется данными методами привлечения претендентов на базовые вакансии, что дает большой процент отзывов, тем самым, предоставляя широкий круг претендентов на свободные вакансии.

Чтобы проследить значимость каждого из источников поиска базового персонала на основе предыдущей таблицы составим диаграмму, в которой найдут свое отражение количество обратившихся и среднемесячная сумма, потраченная на поиск (Рис. 16). Для удобства данные будут указаны в процентах.

Таблица 11 - Статистика привлечения кандидатов на основные (базовые) специальности за период январь 2006г.- февраль 2007г.

№ источника	Наименование источника	Среднемесячные показатели		Среднемесячные показатели
		Кол-во обратившихся кандидатов, чел.	Потраченные суммы, руб.	Кол-во обратившихся кандидатов, %	Потраченные суммы, %
1	Газета "Ва-банк"	200	38615	39,26	26,72
2	Объявление на остановочных стендах	101	11660	19,85	8,07
3	Сайт 74.ru	78	4545	15,21	3,14
4	Газета "Вакансия"	33	6178	6,47	4,27
5	Объявление в троллейбусе	23	10369	4,48	7,17
6	Бегущая строка на телеканале СТС	15	6285	2,92	4,35
7	Газета "Дело"	11	560	2,16	0,39
8	Газета "Горящие вакансии"	9	1433	1,77	0,99
9	Сайт jobway.ru	2	1700	0,29	1,18
10	ООО "СТО"	1	2000	0,24	1,38
11	Объявление на входную группу	0	10800	0,00	7,47
12	Газета "Горячие вакансии"	13	2333	2,62	1,61
13	Рассылка (вкладка в газету "Ва-банк")	12	35880	2,35	24,82
ВСЕГО	498	132360	100	100

Из данной диаграммы можно увидеть, что самым эффективным источником по привлечению является первый источник по списку, то есть газета "Ва-банк". Он дает наилучший результат, но затраты на него являются наибольшими.

2. Первичное собеседование проводится по телефону или в офисе (если соискатель лично приходит). Выясняются личные данные:

· о возрасте (в компанию принимаются работники только с 18 лет);

· о судимости (в компании существует принцип не принимать на работу людей ранее судимых);

· о прописке (прописка должна быть Челябинская или областная, или вид на жительство как минимум на 1 год);

· о воинской обязанности (необходим воинский билет/приписное свидетельство).

Если соискатель пришел для заполнения анкеты и для интервью, то секретарем отдела подбора проверяются документы. Это паспорт, ИНН, Пенсионное свидетельство.

На данном этапе отсеиваются как минимум 3% соискателей должности.

Рисунок 16 – Статистика привлечения кандидатов на основные (базовые) специальности за период январь 2006г. - февраль 2007г.

3. Заполнение анкеты. Анкета стандартная для всех специальностей, относящихся к основным (кассир, продавец, СПВТ). В ней указываются данные, которые помогут менеджеру при собеседовании и инспектору СБ (службы безопасности) при проверке информации о претенденте на должность (Приложение Д, Е).

4. Проверка данных претендента на должность в службе безопасности (СБ).

Проверку в СБ не проходит приблизительно 1% из всех , чьи данные проверяют.

5. Собеседование с менеджером по подбору. Существует перечень вопросов, задаваемых менеджером по подбору персонала и информация, которую должен знать претендент на вакантную должность.

Для должности продавца (зон "Свежая продукция", "Самообслуживание"):

1) Был ли опыт работы? Где? Как долго?

2) В каком из наших магазинов хотели бы работать?

3) Рассказывается о категориях продавцов в ЦТ "Радуга", обязанностях, графике работы, заработной плате и премиях, о стажировке, об оформлении.

Для должности кассира:

1) Был ли опыт работы? Где? Как долго?

2) На кассовом аппарате работали? На каком?

3) Знаете ПК? Работали ли с денежными средствами? Где? Когда? Как долго? Чем торговали?

4) Были ли недостачи? Какие? Были ли излишки? Крупные?

5) Рассказывается об обязанностях, графике работы, заработной плате и премиях, о стажировке, об оформлении.

Для должности СПВТ (специалиста по выкладке товаров):

1) В каком из наших магазинов хотели бы работать?

2) Как долго планируете работать в нашей компании?

3) Учитесь? Где? Со скольки начинается учеба? Почему интересуют ночные смены?

4) Рассказывается об обязанностях, графике работы, заработной плате и премиях, о стажировке, об оформлении.

Менеджер по отбору также задает вопросы, определяющие, с точки зрения менеджера, психологическую пригодность человека к работе. Они выбираются менеджером по отбору самостоятельно, в зависимости от человека и от специальности.

После собеседования менеджер по подбору ставит оценку претенденту на должность на его анкету и в случае успешного его прохождения, передает анкету непосредственному руководителю.

По статистике Отдела подбора собеседование с менеджером проходят 85% кандидатов на базовую должность. У соискателей должности продавца мужчин положительный исход собеседования с менеджером по подбору составляет 90%, так как существует нехватка мужчин в данной должности.

В среднем на собеседование с претендентом на должность уходит от 5 до 15 минут. В день проходят собеседования через одного менеджера по подбору персонала 10-20 человек, то общее время, потраченное на собеседования составляет минимум 1 час 40 минут, а максимум 5 часов. При условии, что рабочий день менеджера 8 часов. То есть процесс собеседования, в общем, занимает 62% (по максимуму) от всего рабочего дня менеджера по отбору. Так как работа менеджера по подбору включает в себя не только процесс отбора, но и ежедневное составление отчетов, составление планов, работа со СМИ, со студенческими отрядами, следовательно, нет возможности увеличить общее время проведения собеседований более, чем на час, что повышает риск отбора в штат сотрудников не подходящих специальности.

6. Собеседование с непосредственным руководителем. При собеседовании с непосредственным руководителем принимается окончательное решение о дальнейшей судьбе претендента на вакантную должность (либо оформление, на работу в компании, либо отказ в работе).

На данном этапе руководитель подразделения выбирает из числа отобранных менеджером по отбору персонала. Так как качество отбора на этапе собеседования с менеджером по отбору не высоко из-за нехватки времени, следовательно руководитель подразделения выбирает из "тех, кто есть" в данный момент времени, что негативно сказывается в дальнейшем на работу персонала, на качество обслуживания, на деятельность компании, а следовательно на отток клиентов.

То есть основная проблема процесса привлечения базового персонала ООО ЦТ "Радуга" происходит на этапе собеседования с менеджером по подбору (Рис. 18).

Рисунок 17 – Определение проблемы в системе привлечения персонала в ООО ЦТ "Радуга"

Это происходит потому, что большое количество кандидатов и ограниченное непродолжительное время на собеседование (10 минут и меньше) приводит к "прохождению" в дальнейший этап – этап собеседования с непосредственным руководителем – людей, не соответствующих основным требованиям компании для базовых должностей. Что является одной из причин увеличения показателя текучести кадров, ухудшению обслуживания клиентов компании, а следовательно и уменьшению выручки.

Исходя из общих затрат на процесс привлечение, затраты на привлечение одного человека на основную (базовую) специальность в среднем составляют 306,5 рублей. Все издержки на отбор представлены в таблице 12.

Основной статьей затрат на процесс привлечения базового персонала в ООО ЦТ "Радуга" является реклама. То есть самым затратным этапом процесса привлечения можно считать этап поиска кандидатов на базовые специальности.

Таблица 12 - Затраты в процессе отбора на одного человека, руб.

Этап отбора	Стоимость, руб.
Реклама	265,9
Первичное собеседование	10,0
Стоимость 1 бланка анкеты	0,0
Проверка данных в СБ	14,2
Собеседование с менеджером по отбору	6,7
Собеседование с непосредственным руководителем	9,7
ИТОГО:	306,5

Проблемный этап (как выяснилось ранее) – этап собеседования с менеджером по персоналу является самым дешевым.

Выводы разделу 2

Исходя из анализа деятельности предприятия следует, что существует такая проблема, как потеря доли рынка компании на 5% (с февраля по май 2007гг.) среди гипермаркетов Челябинска из-за оттока клиентов, связанного с некачественным обслуживанием базовым персоналом компании. Проанализировав данную ситуацию, мы выяснили, что в компании на базовых должностях работают люди, не подходящие данным местам, что в свою очередь снижает качество обслуживания, увеличивает текучесть кадров. При этом, система подбора базового персонала в ООО ЦТ "Радуга" четка и включает в себя ряд этапов, которые имеют свои алгоритмы их выполнения.

Но качественный состав торгового персонала, тем не менее, плохой. Мы выяснили, что в связи с загруженностью менеджер по отбору не в состоянии провести качественный отбор претендентов. А так как текучесть базового персонала высокая, следовательно, высокий процент увольняющихся работников. Предприятие постоянно испытывает потребность в новых сотрудниках в связи с освобождением базовых вакансий. Это и является причиной несовместимости некоторых работников со специальностью, а следовательно плохого обслуживания и потери Клиентов компании.