И к каким вопросам в сфере управления персоналом не обратится, так или иначе, можно столкнутся с проблемой стимулирования.
Не отменяя, а дополняя прямую, косвенная экономическая мотивация включает мотивацию свободным временем в таких ее формах, как: предоставление отгулов, сокращенный рабочий день, возможность надомной работы; скользящий или гибкий рабочий график, позволяющий работнику дополнительно трудиться на другом месте.
Суть нематериальных способов мотивации кроется в ответе на вопрос: почему сотрудники работают именно в этой фирме при том, что другие компании платят столько же? Это происходит потому, что есть нечто необходимое, что нельзя купить за деньги. Если специалист получает это на вашем предприятии, то переманить его на соседнее будет очень нелегко [17. С. 238].
Прежде всего это признание. Современным людям с детства внушили, что просить признания нехорошо, его нужно заслужить, и тогда окружающие безо всяких просьб признают ваши заслуги. Безусловно, это справедливо, так как иначе можно легко стать жертвой грубой лести. Но в глубине души каждый ждет похвалы и хорошей оценки своих поступков, слов и т.д.
У сотрудника, который признан начальством и коллегами, меньше поводов думать о смене работы. Способов выразить признание много, самый действенный - комплимент. Большинство руководителей страдает тем, что похвалу и положительное впечатление о подчиненном оставляет при себе, считая нужным указывать только на промахи. Шансов удержать хорошего специалиста у них гораздо меньше, чем у тех, кто умеет делать комплименты. Главное, не переборщить, так как частые и неискренние похвалы очень скоро перестают действовать на человека [4. С. 145].
Другой вид нематериальной мотивации - это замена части зарплаты соцпакетом. Правда, подходит он не для всех типов сотрудников. Представим себе, что работодатель предлагает работнику на выбор три схемы. Первая - производить в месяц 1500 условных единиц продукции и получать за это 1000 условных денежных единиц плюс социальный пакет стоимостью 500 единиц. Второй вариант - производить 1000 единиц продукции и зарабатывать 1000 денежных единиц, не получая пакета. Третий вариант заключается в необходимости производить 1500 условных продуктов и получать 1500 условных денежных единиц без соцпакета.
Исследования показывают, что "обычные" сотрудники, как правило, отдают предпочтение первой схеме, на втором месте для них стоит вторая. А "звездочки", напротив, выбирают третью схему, а первую ставят на второе место. Объясняется это просто: у "обычных" людей плохо развит внутренний самоконтроль, поэтому они не уверены, что, получив много денег, смогут часть потратить на такие важные вещи, как медицинская страховка, посещение тренажерного зала и проч. Скорее всего, дополнительный заработок пойдет на развлечения, хотя человек понимает, что это неправильно. Получается, что, предлагая "обычному" работнику соцпакет, вы берете на себя роль контролера, не позволяющего тратить деньги без пользы. А "звездочки" уверены, что без посторонней помощи могут рационально распорядиться зарплатой, поэтому таким работникам лучше получать вознаграждение деньгами. Выбор схемы, наилучшим образом подходящей для того или иного подчиненного, есть не что иное, как применение нематериальной мотивации [40. С. 77-78].
Исследования показывают, что большинство людей поддаются мотивации (таблица 1).
Соотношение работников, поддающихся мотивации
| Актив | Пассив |
| 90 процентов работников поддаются мотивации, нужно лишь найти персональный подход | 10 процентов всех людей являются "патологическими лентяями", и замотивировать их невозможно |
| Действенным способом мотивации является разделение зарплаты на базовый оклад, вознаграждение и поощрение | Многие руководители не делают комплименты подчиненным, тем самым пренебрегая нематериальной мотивацией |
*Источник: Система ГАРАНТ Платформа F1 ЭКСПЕРТ Успешная кадровая политика. Зарплатные и нематериальные схемы (Е. Маврицкая, "Двойная запись", N 9, сентябрь 2005 г.)
Считается, что работа ради выгоды организации - задача любого ее сотрудника. На деле об этом нужно постоянно напоминать. В некоторых ситуациях это стремление приходится стимулировать. Желание принести пользу компании необходимо вырастить. Для этого нужно доказать служащим, что их стремление к благу фирмы - не бессмысленное занятие.
Существуют одаренные руководители, которым удается создать команду, рабочую атмосферу и вести людей за собой с помощью только нематериальных стимулов. К последним можно отнести:
- обучение работе (любая дополнительная нагрузка может быть преподнесена как возможность получения бесценного опыта и новой строчки в списке достижений);
- общественное признание заслуг различными способами (отлично действуют устная похвала, грамота, доска почета, статья о сотруднике в СМИ, настольный флаг и т.д.);
- расширение личного пространства (отдельный кабинет, большой стол);
- демонстрация доверия (приглашение на совещание, переговоры и т.п.);
- предоставление комфорта (новый компьютер, кондиционер в отдел, дорогие канцелярские принадлежности);
- дополнительные льготы (они могут быть бесплатны для компании, если договориться об обмене льготами и товарами с партнерами) [36. С. 57-59].
Конечно, это только некоторые действенные виды мотивации. Дополнить список руководитель может самостоятельно, исходя из потребностей своих подчиненных.
Не стоит забывать и о банальной вежливости. В российском менталитете отсутствует фраза "дай (точка)". Есть "дай (выручи), потому что...". Также у нас не принято отказывать: "нет (точка)", как это любят делать западные управляющие. Более привычна формулировка "нет, потому что...". Если объяснить сотруднику "почему это необходимо", ему будет труднее отказать в помощи фирме. Вполне возможно, что он даже станет активистом движения за экономию, так как осознает свою значимость для компании.
Факторы, повышающие нематериальную мотивацию:
- ответственные задачи, способные увлечь сотрудников;
- внимание и поддержка сотрудников;
- вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;
- делегирование полномочий и создание условий для проявления инициативы;
- обратная связь: поощрение успехов и конструктивная критика;
- способность вдохновлять и заражать сотрудников своим энтузиазмом.
Корпоративная культура также может играть важную роль в повышении нематериальной мотивации у сотрудников, а именно наличие:
- системы взаимоотношений, принятой в компании;
- чувства причастности к компании;
- командных ценностей;
- корпоративных мероприятий;
- эффективной системы внутрикорпоративных коммуникаций
От роли лидера в организации зависит нематериальная мотивация (таблица 2).
Таблица 2
Зависимость мотивации от роли лидера
| Роль лидера | Позитивное проявление | Негативное проявление | ||
| Лидер | Действия | Лидер | Действия | |
| Архитектурная | Аналитик, архитектор | Анализ, проектирование, контроль | Мелкий тиран | Управление посредством детализации и распоряжений |
| Человеческие ресурсы | Катализатор | Поддержка, наделение полномочиями | Потребитель | Уход от ответственности |
| Политическая | Заступник, посредник | Заступничество, создание коалиций | Интриган | Манипуляция, афера |
| Харизматическая | Пророк, звезда | Предвидение, распределение власти, воодушевление | Одержимый, фанатик | Призывы и лозунги вместо управления |
*Источник: Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.:Дело, 1999. – 472 с.
К возможностям, предоставляемым компанией (которые может использовать руководитель как виды нематериальной мотивации), можно отнести:
- возможности профессионального роста и повышения квалификации;
- возможности карьерного роста;
- возможности для обучения и развития;
- хорошие условия труда;
- наличие необходимых ресурсов;
- удобный график работы.
Раньше работодатели, подбирая персонал, могли рассматривать очень большое количество кандидатов [41. С. 159-160]. В настоящее время уже потенциальные работники выбирают между организациями с подходящей заработной платой и условиями труда. В приложении 1 указан список материальных и нематериальных мотиваций. Так, квалифицированные специалисты стремятся найти компанию, где смогут и получать соответствующие их профессиональным качествам суммы, и удовлетворять свои потребности в уважении, признании, комфорте и т.д. Окончательное решение при выборе места работы зачастую принимается под влиянием эмоций.
Реализация потенциала человека зависит от его желания выполнить конкретную задачу. Поэтому необходимо обучить сотрудника, хорошо его подготовить и мотивировать, чтобы он занимался конкретной деятельностью именно на этом предприятии, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание [28. С. 163].
Другие виды нематериальной мотивации.
Тренинги. Чтобы они имели мотивирующее значение, необходимо выполнить такие условия:
-тренинг адресуется именно тем, кому он нужен реально;
-работники заранее предупреждены о тренинге;
-работники понимают, что их развитие необходимо компании;
-работники понимают, что тренинг - это не принудительное мероприятие, а поощрение;
-тренинг вызывает удивление и интерес;
-исключены карательные меры и упреки (иногда руководители во время тренингов оценивают участников, после чего следует наказание или увольнение);
-на тренингах предусмотрены подсказки, как можно выполнить задание лучше [8. С. 277].