При соблюдении всех или большинства этих условий можно "одним выстрелом убить двух зайцев": привить людям необходимые навыки и мотивировать. Даже если персонал достаточно обучен и квалифицирован (это характерно для компаний, где много давно работающих сотрудников), то главная цель тренинга - отвлечь от повседневной рутины, дать заряд энергии.
Конференции, корпоративные праздники.Такие мероприятия позволяют собрать всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий. Планируются и проводятся они по-разному, в зависимости от бюджета и традиций организации, но несколько факторов стоит учитывать, чтобы добиться мотивационного эффекта:
- должны быть одинаковые условия для всех, независимо от должности (отдельные столы и меню для начальства могут внести раскол в коллектив);
- нужно заранее определить и донести до сведения сотрудников правила (поведение, стиль одежды и т.п.), чтобы не ставить их в неловкое положение. Для подобных мероприятий больше подходит неофициальный стиль одежды: люди чувствуют себя более комфортно;
- в выездных мероприятиях стоит соблюдать соотношение между работой и отдыхом, развлечениями 50:50 или 60:40, большее смещение в сторону работы вызывает у участников разочарование и недоумение - ведь трудиться можно и в офисе;
- если в мероприятии участвует более 30 - 40 человек, то для составления сценария, подготовки программы лучше привлекать профессионалов из специальных агентств [43. С. 81-82].
Информационные источники.Например, газета, которая будет выходить один раз в квартал или в год, в зависимости от потребностей компании, тем более что современные технические возможности печати позволяют издавать газету собственными силами, без привлечения типографий. В газете можно публиковать новости компании, достигнутые результаты, поздравления сотрудникам, приветствовать новичков и тех, кто получил повышение. Сотрудники будут с интересом читать и хранить такую газету. Другой вариант - внутренний корпоративный сайт. На нем можно разместить фотографии работников с указанием вопросов, по которым можно к ним обратиться, последние новости, локальные нормативные акты, фотографии с корпоративных мероприятий.
Награды. Данный инструмент мотивации известен достаточно давно и эффективен в отношении большинства работников. Критерии награждения могут быть количественными (отдел продаж) и качественными (опрос мнения), объективными (число проголосовавших) и субъективными (мнение руководителя).
Стоит особое внимание обратить на организацию вручения награждения. Это можно сделать серьезной или шутливой форме, но лучше всего - на корпоративных мероприятиях: чем публичнее награждение, тем оно имеет больший эффект. Чем награждать, компания решает исходя из возможностей своего бюджета и уровня дохода работника. Бывает, что награждают вроде бы ценным подарком, но ненужным или не подходящим конкретному человеку. Это вызовет только разочарование. Многие организации в настоящее время практикуют подарочные сертификаты. Такой подарок нельзя назвать стандартным, и каждый получает возможность приобрести нужную ему вещь. Можно закупить сертификаты разного номинала [6. С. 265].
Конкурсы. Участие в конкурсах, а тем более победа в них стимулирует персонал к достижению высоких результатов в работе. Например, в отделе маркетинга или рекламы целесообразно провести конкурс на лучшую идею или разработку. Для всего коллектива можно устроить конкурс проектов или усовершенствований.
Поздравления с праздниками.Небольшие подарки от фирмы по случаю свадьбы, дня рождения, 8 марта и т.п. - подтверждение внимательного отношения руководства: не только как к работникам, но и как к личностям. Такое внимание ценится персоналом высоко и является значимым стимулом.
Не требуя больших финансовых вложений со стороны организации, гибкий режим рабочего времени и надомная работа (телеработа) обладают большой мотивирующей силой. Это достигается путем установления баланса между работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность трудиться дома, в транспорте в момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном конкретном месте, которым чаще всего является офис. Работа становится задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.
Законодательно возможность использования гибкого рабочего времени регулируется соответствующей статьей Трудового кодекса РФ в основе которой лежит суммированный учет рабочего времени [1. ст.104.] При этом требуется полная отработка установленного законом суммарного количества рабочих часов в течение принятого учетного периода — рабочего дня, недели, месяца и др. Данное положение предусматривается Рекомендациями по применению режимов гибкого рабочего времени на предприятиях, в учреждениях и организациях отраслей народного хозяйства, утвержденными постановлением Госкомтруда СССР и секретариата ВЦСПС от 30 мая 1985 года.
Таким образом, можно сделать вывод, что существует множество видов нематериальной мотивации персонала организации. Однако для каждой определенной ситуации существует свой набор приемов. В обязанности менеджера входит определение специфических особенностей ситуации и применение соответствующих приемов по нематериальной мотивации.
1.3 Зарубежный опыт нематериальной мотивации персонала
В организациях экономически развитых стран большое внимание уделяется нематериальному стимулированию.
В крупных иностранных производственных компаниях для руководства имеет значение то, насколько топменеджеры владеют методами нематериальной мотивации, поскольку зарплата и соцпакет и так обеспечены на высоком уровне.
Опыт управления кадрами корпорации IBM достоен отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики. Скорее это стиль управления, свойственный японским фирмам, основанный на “Теории Z” [30. С. 133].
Уникально так же то, какой подход использует IBM для анализа и оценки результатов работы каждого сотрудника.
Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене IBM, гораздо более важное место, нежели такой отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.
Три основных принципа: уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.
Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований (САС) [29. С. 174].
Ключевой принцип нематериальной мотивации IBM - гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.
Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту и к ним отношение компании иное.
Наиболее мощным инструментом мотивации IBM являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовает его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка IBM и может быть заимствована другими компаниями.
Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для IBM - основа ее успехов.
Под “уважением к личности” понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.
Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, это те факторы, благодаря которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.
Согласно “Теории-Z”, подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания [29. С. 176].
Главная роль в проведении мотивации отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.
Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибальной шкале. Высшая оценка - “1”. Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.
Для получивших “5”, т.е. “неудовлетворительно” руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.
САС - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения [18. С. 295].
Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он расчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.
В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с нематериальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.