Американские исследователи утверждают, что время, необходимое для того, чтобы сотрудник начал работать в полную силу, составляет 8 недель для менеджеров младшего звена, 20 недель — Для среднего и более 26 — для топ-менеджера. Определяя продолжительность адаптационного периода, важно помнить, что три месяца — немалый период, и если в течение этого времени от сотрудника нет отдачи, то какой результат вряд ли будет приемлем для компании. Хотя в тоже время этот срок может оказаться недостаточным для успешной «социализации», то есть процесса усвоения новичком определенной системы знаний, норм и ценностей, позволяющих ему стать полноправным членом коллектива. В любом случае необходимо помнить, что адаптация – не однодневное мероприятие, а многоступенчатый процесс, занимающий длительное время. [52]
В трудовом кодексе Российской Федерации. Статья 70 (Испытание при приеме на работу) сказано, что при заключении трудового договора соглашением сторон может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. Условие об испытании должно быть указано в трудовом договоре. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят без испытания.
В период испытательного срока на работника распространяются положения настоящего Кодекса, законов, иных нормативных правовых актах, локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения.
Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организации и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций – шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом.
Адаптационный период является для каждого нового (перемещенного) работника объективно необходимым – и в этом состоит первое отличие между адаптацией и испытанием при приеме на работу.
Второе отличие – продолжительность. Трудовой кодекс РФ определяет предельную продолжительность испытательного периода в три месяца. Адаптация нового работника, как правило, существенно (в полтора-два раза) превышает этот срок. Как свидетельствуют практика управления персоналом, подобная продолжительность адаптации обусловлена, наряду с адаптационных мероприятий.
Третье отличие - в процессе испытания акцент делается на профессионализацию нового работника, тогда как адаптация в абсолютном большинстве случаев двухкомпонентна – т.е. предполагает, наряду с профессионализацией, и социализацию персонала. В то же время говорить о полной несовместимости адаптации и испытания не следует. Более того, в тех случаях, когда в соответствии с трудовым договором вновь нанятому или перемещенному работнику испытание является одним из его условий, эти процедуры реализуются параллельно.
В пользу адаптации красноречиво говорят следующие цифры. Порядка 80% людей, уволившихся в первые полгода – год работы, принимаю решение об уходе из компании в первые 2 недели. Почему так случается? Обычная ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса вызвана отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Причин может быть несколько.
- Информация о положении дел в компании, полученная сотрудником в ходе его собеседований с представителями службы персонала и непосредственным руководителем, не соответствует истинной ситуации.
- приступив к работе, сотрудник оказывается в информационном вакууме, что влияет на объективные результаты его работы, так и на его личную удовлетворенность.
Первые недели работы – это всегда стресс. В соответствии со шкалой стресс-факторов, составленной американским психологом М. Аргайлом, увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47% по отношению к максимальному стрессу, а по шкале стрессогенных факторов Холмса-Рея смена мета работы находится на третьем месте по силе воздействия на человека после смерти близкого родственника или развода.
Консультанты утверждают, что в случае успешной адаптации сотрудник начинает эффективно работать уже через несколько месяцев, а в случае спонтанного развития – только после истечении года. [10]
Помимо традиционной адаптации нового сотрудника в компании целесообразно рассмотреть также адаптацию сотрудника к новой должности. Переход работника на новую должность обычно бывает следствием одного из следующих действий:
- продвижение по карьерной лестнице (вертикальное перемещение)
- ротация в другое подразделение одного уровня иерархии компании или расширение полномочий в рамках своей должности, то есть профессиональный рост (горизонтальное перемещение)
В случае продвижения по карьерной лестнице сотруднику необходимо в короткие сроки обзавестись новыми связями, освоить бизнес - процессы нового уровня. Нового руководителя необходимо в короткие сроки интегрировать в среду таких же руководителей подразделений, обучить приемам управления персонала и дать ему понять, что по отношению к своим прежним коллегам он работает в новом качестве. В случае «горизонтального» передвижения приоритетным является освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности.
Успешность адаптации зависит от целого рада условий, главными из которых являются:
– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
– объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
– отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
– престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;
– особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
– наличие отработанной системы внедрения новшеств;
– гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
– особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
– личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.
Успешность адаптации для нового работника следует рассматривать, по меньшей мере, с двух позиций. Во - вторых, оценивая фактический результат адаптации относительно того, что было запланировано ранее в соответствии с программой адаптационных мероприятий и иными соответствующими документами. Если основные мероприятия выполнены (по сути, а не по форме) и сам работник оценивает их как полезные, то адаптацию в данном случае следуют рассматривать как вполне успешную.
Во – вторых, оценка адаптации может производиться и по «абсолютной» шкале. Чаще всего такая оценка основывается на том, какие чувства испытывает работник по окончании адаптационных мероприятий, что не трудно установит в процессе доверительной беседы с ним или, скажем, посредством анкетирования.
При этом особое внимание следует обратить прежде всего на то, насколько уверенно и комфортно чувствует себя работник в процессе исполнения профессиональных обязанностей и в ходе общения с коллегами. Неуверенность, внутренний дискомфорт, испытываемые работником в повседневной деятельности определенно указывают на то, что эффективность адаптации в данном случае оказалась явно недостаточной.
1.2 Этапы адаптации персонала
Для каждой категории сотрудников (в зависимости от должности и начального уровня подготовки) желательно применять свой набор адаптационных инструментов.
До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет завесить индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Ели есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационного курса лучше всего сделать разным.
Этап 1. На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями, политиками в области управления персоналом и т.д. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.
Инструменты, применяемые на первом этапе - вводные тренинги и инструктажи, корпоративная документация.
Этап 2. Вхождение в должность. Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.
Инструментами данного этапа являются: положение о подразделении, должностная инструкция сотрудника, составленный план работы нового сотрудника на первые три месяца, утвержденные регламенты и правила.
Этап 3. Действенная ориентация. На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя или наставника. Этот этап начинается не ранее чем через неделю после выхода сотрудника на работу.