5. Чрезмерно высокая стоимость финансирования – чрезмерно высокая стоимость долга является показателем того, что кредиторы чувствуют, что у компании есть финансовые проблемы или вскоре появятся, а это увеличивает для них риск невозврата кредита.
6. Замедление оборачиваемости товарно-материальных запасов - увеличивающиеся уровни товарно-материальных запасов могут отражать устаревание, а также снижающийся объем продаж. Возрастающие объемы товарно-материальных запасов могут предсказывать будущие проблемы с денежными средствами. Затраты на финансирование избыточного уровня товарно-материальных запасов еще более ускоряет ухудшающееся положение компании [6, с.26] .
Измерители прибыльности:
а) сокращающаяся валовая прибыль может свидетельствовать о неэффективном контроле затрат или о том, что цены не успевают за ростом затрат на производство продукции. Управляющие плохо контролируют затраты . (Валовая прибыль = объем продаж – себестоимость реализованной продукции );
б) сокращающаяся чистая прибыль может снижаться в результате сокращения валовой прибыли, а также из-за высоких затрат на продажу и административных расходов или расходов на выплату процентов;
в) сокращающийся объем продаж – это может происходить по нескольким причинам, в том числе из-за сократившегося спроса, проблем с качеством и проблем с доставкой. Любая из этих причин, если не будет устранена, может привести к финансовому неблагополучию компании [6, с.32].
К качественным показателям диагностики предприятия относятся факторы, влияющие на эффективность его работы. К ним относятся производственные проблемы; нехватка своевременной и точной производственной и финансовой информации; недовольство клиентов качеством товаров или услуг; отложенный ремонт; высокая текучесть кадров ; управляющие начинают реагировать на события вместо того, чтобы проявлять инициативу. Ни один из факторов, рассмотренных индивидуально, не является предвестником финансового неблагополучия. Но если наблюдать за ними в течение определенного времени и в сочетании с другими факторами, то можно предсказать будущие финансовые проблемы.
Ранние этапы появления проблем:
1. Отдельные случаи проявления неэффективности в производстве и сбыте.
2. Замедление поставок, ухудшение качества.
3. Увеличение или постоянство уровня товарно-материальных запасов во время уменьшения или стабилизации темпов роста объемов продаж.
4. Возможно уменьшение прибыли.
5. Рост периода оборачиваемости дебиторской задолженности.
6. Снижение объемов денежных средств по балансу, не вызывающее пока серьезных беспокойств.
Промежуточные этапы появления проблем:
1. Производственные проблемы становятся реальностью.
2. Может происходить нехватка материалов по мере того, как управляющие будут пытаться экономить денежные средства, сокращая уровень товарно-материальных запасов.
3. Более частые проблемы с качеством.
4. Заметное уменьшение валовых прибылей.
5. Ухудшается ситуация с дебиторской задолженностью. Некоторые поставщики могут приостановить продажу в кредит и потребовать оплату наличными по факту.
6. Отсрочки платежей по долгам.
7. Низкий объем денежных средств, несвоевременная выплата заработной платы.
8. Невысокое моральное состояние служащих, некоторые могут начать искать новое место работы, а некоторые могут увольняться.
Поздние этапы появления проблем:
1. Компания на поздних этапах упадка находится в хаосе.
2. Производственные графики, как правило, не выполняются. В первую очередь обслуживаются клиенты, быстрее всего оплачивающие счета, или те, которые угрожают переориентироваться на конкурентов.
3. Преобладание проблем с качеством, увеличение количества возвращаемой продукции.
4. Сдерживание производства из-за недостатка материалов.
5. Увеличивается период сбора дебиторской задолженности из-за недовольства клиентов.
6. Серьезная нехватка собственных оборотных средств.
7. Поставщики требуют только оплату наличными.
8. Увольняется большое количество служащих.
9. Кредиторы хотят вести переговоры об изменении условии кредита.
10. Первые попытки начинать реструктуризацию [6, с.36].
В анализ внешней среды предприятия входит : анализ миссии предприятия, сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз, бизнес-процессов, сегментов рынка, рыночного потенциала (спроса и предложения, потребителей и поставщиков, стратегических партнеров), специализации, конкурентов, текущих стратегий и стратегий выживания.
Второй этап. Разработка программы реструктуризации, которая содержит цели реструктуризации, бизнес-планы, описание новых функций бизнес-единиц, описание бизнес-процессов, системы учета, план персонала, различные стратегии и модели. далее осуществляется стратегически оптимальная группировка бизнес-единиц для создания новой структуры предприятия с оптимальным составом основных подразделений[3, с.149].
Третий этап. Реализация программы реструктуризации, включающая в себя детализацию планов, информирование сотрудников, контроль сроков выполнения запланированных мероприятий финансовой и производственной реструктуризации [3, с.150].
Четвертый этап. Расчет эффективности программы реструктуризации предприятия.
Сложность процесса реструктуризации заключается в концептуальной сложности самого объекта исследования. Даже небольшое предприятие нелегко увидеть во всех деталях, а о крупных предприятиях, с определенной долей уверенности можно утверждать, что никто из их руководства не имеет достаточно ясной картины, охватывающей абсолютно все детали. Возможно, именно поэтому факторы, определяющие успех реструктуризации, часто размыты. Предложенная программа реструктуризации направлена на отражение интересов собственников бизнеса, так как именно они определяют инвестиционную привлекательность предприятий, когда принимают решение об инвестировании в собственный капитал той или иной компании, и они одни из первых несут потери инвестированных средств. Стратегии нулевой стоимости (один из вариантов внешнего управления) и максимизации стоимости (при условии защиты интересов собственников) должны рассматриваться как альтернативные концепции выхода из кризисной ситуации и повышения инвестиционной привлекательности предприятия, при этом в качестве основных критериев принятия управленческих решений выступают риск и финансовые возможности проведения реструктуризации [3, с.152].
Совокупность предприятий условно может быть подразделена на три группы, к которым применимы различные техники реструктуризации:
– принципиально жизнеспособные;
– предприятия с крупными структурными проблемами;
– предприятия, подлежащие ликвидации.
Основной принцип, по которому можно осуществлять такое разделение – сохранение рынков сбыта. У принципиально жизнеспособных предприятий рынки сбыта сохранены. Проблемы у них в основном финансового плана. Эти предприятия могут быть предложены для приватизации, а реструктуризацию проведут собственники. Предприятия второй группы находятся не только в трудном финансовом положении, но у них есть проблемы в производственной деятельности, маркетинге и управлении. У таких предприятий желательно до приватизации осуществить структурную и финансовую реструктуризацию, сделать их капитал делимым в результате акционирования и предложить пакеты акций для продажи потенциальным инвесторам, которые совместно с управляющими проведут стратегическую реструктуризацию. Предприятия , подлежащими ликвидации надо признавать только те, у которых полностью исчезли рынки сбыта и нет смысла в реструктуризации и оздоровлении. Единственным выходом в такой ситуации является частичная или полная ликвидация. При успешном выполнении программы реструктуризации должны быть достигнуты следующие цели:
1. Создан новый хозяйствующий субъект, не обременный долгами.
2. Увеличена стоимость собственного капитала предприятия и предприятия в целом как обязательного условия его конкурентоспособности.
3. Улучшено финансовое состояние предприятия за счет повышения платежеспособности, ликвидности, деловой активности, финансовой устойчивости и рентабельности.
4. Привлечены долгосрочные вложения капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств.
5. Разрешены конфликты интересов хозяйствующих субъектов.
Для достижения поставленных выше целей определяется ряд задач:
1. Обособление части активов имущественного комплекса предприятия с последующим преобразованием в самостоятельное юридическое лицо, не обременное долгами.
2. Организационное обеспечение реализации оптимальных схем финансирования (кредитования), вследствие тяжелого финансового положения предприятия.
3. Снижение затрат на содержание имущественного комплекса и накладных расходов предприятия.
4. Снижение задолженности по налоговым и иным аналогичным платежам, перед энергосистемами и другими кредиторами.
5. Восстановление платежеспособности предприятия.
6. Создание условий для повышения инвестиционной привлекательности предприятия.
7. Выделение на базе действующего предприятия хозяйствующих субъектов, определяющих интересы конфликтующих сторон.
8. Закрепление за каждым хозяйствующим субъектом пакета акций, пропорционального его удельному весу в общей структуре предприятия.
9. Закрытие нерентабельных производств, продажа или ликвидация части нерентабельных подразделений [6, с.52].
Поэтому реструктуризацию следует рассматривать как основной этап для дальнейшего осуществления мер по инвестиционному развитию производств и формированию оптимальной структуры собственников. Однако необходимо помнить, что реструктуризация предприятий возможна и дает положительные результаты только при наличии производственных и инвестиционных программ, обосновании финансово-экономической целесообразности создания новых структур, наличии потенциальных инвесторов, оформлении в соответствии с действующим законодательством прав собственности на движимое и недвижимое имущество (пообъектно), поддержка выбранного варианта реорганизации основными акционерами общества. Так же оперативность действий в эффективном направлении определяет дальнейший результат реструктуризации.