3)Должностные полномочия — подразумевается объем законной власти, связанный с должностью руководителя.
Идея модели выстраивается из предположения, что каждой ситуации в жизни соответствует свой эффективный стиль управления. Но человек, по мнению Фидлера, не может приспособить свой стиль к ситуации. Поэтому он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят его стабильному стилю [24, c.54]
Для определения личных качеств руководителя Фидлер провел опрос конкретных работников в конкретных ситуациях и выявил наименее и наиболее предпочитаемого работниками руководителя. Оказалось, что руководители с низким рейтингом ориентированы на производство и значительно меньше на человеческие взаимоотношения, с высоким рейтингом — руководители с демократическим стилем управления.
В модели три влияющих фактора (а, б, в) варьировались на двух уровнях - (+) и (-). Так, в реальной ситуации отношения между руководителем и исполнителями могут быть хорошими (+) и плохими (-), задача может быть структурирована (+) и не структурирована (-), должностные полномочия могут быть большими (+) и малыми (-). Вариации этих трех факторов на двух уровнях дают восемь потенциальных ситуаций, которые в модели соотнесены с наиболее и наименее предпочтительными качествами руководителя, полученными из опроса.
Руководители, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3, 8. Ситуация 1 наиболее благоприятна для руководителя, ситуация 8 — наименее. В обоих этих крайних случаях в модели будет стиль руководства, ориентированный на задачу. В ситуации 1 — в силу того, что при хороших взаимоотношениях, хорошо структурированной задаче и достаточных полномочиях руководителю достаточно говорить, что надо сделать. В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители наверняка будут сопротивляться любому влиянию и самым эффективным окажется авторитарный стиль, так как он максимизирует прямой контроль руководителя. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, в этой модели наиболее эффективны в умеренно благополучных для руководителя ситуациях—4, 5, 6.
Подход «путь — цель» — пытается дать объяснение воздействию доведения руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Основная идея подхода в том, что руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на них, на пути достижения этих целей[7, c.89]
Модель рассматривает четыре стиля управленческого поведения:
1) стиль поддержки - аналогичен стилю, ориентированному на человека;
2) инструментальный - аналогичен ориентированному на задачу;
3) поощряющий участие - характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией и использует идеи предложения подчиненных для принятия решений;
4) ориентированный на достижение - характеризуется постановкой перед исполнителями довольно напряженной цели и созданием атмосферы уверенности в способности подчиненных ее достигнуть.
Ситуации же варьируются в зависимости от потребностей подчиненных, обусловленных их личными качествами и требованиями и воздействиями внешней среды (Таблица 1.2.)
Таблица 1.2
Стили поведения в зависимости от ситуации
| Ситуации, обусловленные, наличием уподчиненных: | Стиль управления |
| Потребности в самоуважении и чувствепринадлежности | Стиль поддержки |
| Потребности в автономии и самовыражении | Стиль, поощряющий участие |
| Потребности ощущения влияния напроисходящее вокруг фатальногоотношения к действительности | Авторитарный илиинструментальный стиль. |
| Потребности высокого уровня результатов | Стиль, ориентированный на достижение |
Приведенные ситуации в дальнейшем анализируются с позиций требований и воздействий внешней среды, — например, вида решаемых в каждой ситуации задач. Так, в ситуациях с не вполне однозначными задачами модель рекомендует применять инструментальный стиль управления. Однако для неоднозначных задач, которые уже структурированы добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, может восприниматься исполнителями, как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим считается стиль поддержки.
Таким образом, для применения подхода «путь — цель» требуются дополнительные специальные исследования реальных ситуаций.
Теория жизненного цикла. Согласно этой теории эффективные стили руководства зависят от уровня «зрелости» исполнителей. Понятие «зрелости» является характеристикой конкретной ситуации, а не качеством лица или группы, «Зрелость» исполнителя определяется компетентностью, т. е. знаниями и навыками, которые исполнитель применяет для самостоятельного выполнения задания, и вовлеченностью — уверенностью в себе и мотивацией — интересом исполнителя и его энтузиазмом в выполнении задания.
Степень «зрелости» исполнителя от низкой к высокой характеризуется четырьмя уровнями (Таблица 1.3)
В соответствии с уровнем «зрелости» исполнителя руководитель выбирает стиль управления.[14, c.34]
Таблица 1.3
Стили руководства (по П. Херси и К. Бланшару)
| ЗрелостьИсполни-теля | Характеристика уровня | Стиль руководителя | Действия руководителя |
| Ml | Низкая компетентность,Высокая вовлеченность | Директивный SI | Руководитель дает четкие инструкции и контролирует работу |
| М2 | Некоторая компетентность,низкая вовлеченность | ТренирующийS2 | Руководитель направляет и поддерживает исполнителя, чтобы повысить мотивацию, учитывает предложения исполнителя, но контролирует задание |
| МЗ | Высокая компетентность,Изменчивая вовлеченность | Поддерживаю-щий S3 | Контроль постепенно перемещается к исполнителю,неуверенность, которого ведет к колебаниям в вовлеченности.Руководитель с исполнителем решают проблемы совместно |
| М4 | Высокая компетентность,Высокая вовлеченность | Делегирующий S4 | Исполнители могут и хотят нести ответственность. Со стороны руководителя минимальное наблюдение |
Одной из наиболее известных ситуационных моделей принятия решений руководителем является модель Врума-Йеттона[22,c.78]. Согласно ей существует пять стилей руководства в зависимости от того, в какой степени руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений:
I. Автократический. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
П. Автократическо-информационный. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений состоит в предоставлении необходимой информации, а не поиске или оценке альтернативных решений.
III. Консультативный: Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
IV.Консультативно-групповой. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает мнение ваших подчиненных.
V.Полное участие. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Поскольку применение каждого из стилей зависит от характеристик ситуаций и решаемых проблем, Врум и Йеттон предложили модель дерева решений и разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель»:
1) значение качества решения;
2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;
3) степень структурированности проблемы;
4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности к эффективному выполнению решения;
5) определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;
6)степень мотивации подчиненных к достижению целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
7)степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации.
Первые три вопроса относятся к качеству решения, последние четыре — к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.
Чтобы определить стиль руководства в конкретной ситуации, руководитель, начиная с левой стороны дерева решений, отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и подбирает соответствующий стиль руководства.
Ситуационные модели в теории управления выявили необходимость гибкого подхода к руководству. Для управляющего, который желает работать эффективно. Ни одна из рассмотренных моделей не является совершенной, и каждая имеет множество сторонников и противников. Однако все специалисты в области управления персоналом согласны с необходимостью дальнейших исследований в этой области. Нет ответа, какой стиль лучше. Скорее общее мнение сводится к тому, что эффективный руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.