Совершенствование системы управления Группы Компаний "ПСБ" (стр. 7 из 13)

После составления бюджетов руководители по всем направлениям деятельности компании «ПСБ» утверждают их с высшим руководством. При этом по каждой из статьей бюджета производится тщательный анализ и обоснование отдельных пунктов затрат и необходимых мероприятий.

После подписания процесс вступает в следующую стадию бюджетирования.

Бюджетирование означает ориентацию всей деятельности предприятия на цели, имеющие стоимостное выражение. Во всей системе планирования бюджетирование направлено на формальные цели, т. е. на целеустановки предприятия, выраженные в денежных величинах.

Следующий этап это контроль за выполнением составленных планов. Руководство компании «ПСБ» серьезно подходит к этому вопросу, поэтому производится ежемесячный анализ хозяйственной деятельности и ежемесячный контроль составленных планов. Целью этого является информированность руководства о степени реализации поставленных задач. Производится сравнение планового бюджета с его фактическим выполнением. Этот процесс осуществляется с использованием программы «1 С» по статьям «плановые показатели» и «фактические показатели». В случае выявления отрицательных отклонений производится анализ, и вводятся корректирующие мероприятия по их устранению. В процессе реализации системы бюджетирования, может производится и текущая настройка финансовых планов. Это может быть связано с изменением ситуации как внутри компании, так и с изменениями происходящими во внешней среде.

Неотъемлемой частью всей системы бюджетирования является сбалансированная система показателей, используемая как механизм воплощения стратегии. Сбалансированная система показателей основана на стратегии и видении компании. В центре внимания этой концепции — ориентация на соответствие стратегии всех целей и действий отдельных подразделений компании, вплоть до отдельных сотрудников. Увязывание целей отдельных подразделений со стратегией компании позволяет оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании. В свою очередь руководящий персонал, используя сбалансированную систему показателей, получает быструю и комплексную информацию о результатах работы компании. При этом используются традиционные финансовые показатели, которые отражают результаты прошлых событий. Однако финансовые показатели дополняются немонетарными показателями, характеризующими удовлетворенность клиентов, эффективность выполнения внутренних процессов, инновативность систем и результативность сотрудников.

Возможности сбалансированной системы показателей позволяют осуществить полную и последовательную реализацию стратегии. Сбалансированная система показателей разрабатывается для всех уровней организационной иерархии предприятия. Цели, устанавливаемые для отдельных подразделений, выводятся из стратегических целей верхнего уровня. Тем самым устраняется один из недостатков большинства систем управления -отсутствие систематических процессов, направленных на реализацию выбранной стратегии. Сбалансированная система показателей позволяет компании «ПСБ» реализовать свою стратегию, при необходимости корректируя пакет разработанных мероприятий. Другими словами, на данной системе основан менеджмент в компании.

Наглядно процесс планирования и бюджетирования можно увидеть на Рис.3

Рис. 3. Процесс реализации годового планирования

В заключение можно сказать, что система управления компании «ПСБ» построена на дивизиональной структуре. Данный выбор обоснован тем, что приходиться работать в нескольких направлениях. Применяемые процессы бюджетирования и системы сбалансированных показателей позволяют достигать поставленных целей и реализовывать свои возможности с наибольшей эффективностью.

2.3 Диагностика существующей системы сбалансированных показателей и взаимосвязь с мотивацией персонала компании

Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. Теперь руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес - системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, - с другой. ССП сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами, как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции.[24 С.87]

В компании «ПСБ» сбалансированная система показателей тесно связана с системой стратегического управления. Как упоминалось ранее, важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей. Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели компании таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности не была забыта, и ее развитие происходило сбалансировано. В дальнейшем информация, которая собирается по показателям, становится хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию. [25 С.63]

В предыдущем разделе упоминалось о том, что сбалансированная система показателей взаимодействует с системой бюджетирования. Во-первых, ССП задает основные параметры для бюджетной модели компании «ПСБ». Показатели ССП в этом случае являются отправной точкой для определения бюджетной модели. Также система бюджетирования предоставляет конкретные финансовые значения как целевые значения. Как показывает практика, в качестве стратегических целей достаточно опасно использовать финансовые коэффициенты, предварительно не проверив их на финансово-экономической модели. Проверка показателей в финансово-экономической модели, которая очень часто заложена в систему бюджетирования, позволяет провести так называемый "анализ чувствительности", то есть оценить, какие факторы повлияют на достижение данного показателя. Третий уровень связан с распределением финансовых ресурсов компании между различными стратегическими целями: любая бюджетная заявка или бюджетная статья должна быть привязана к той или иной стратегической цели. Это выглядит следующим образом: в каждой бюджетной заявке указывается стратегическая цель, показатель, который улучшится в результате ее выполнения, и результат, который должен быть достигнут. В конечном итоге можно оценить, сколько денежных средств необходимо потратить на достижение той или иной стратегической цели.

Стратегическая карта сбалансированной системы показателей – это общая архитектурная концепция описания стратегии. Благодаря стратегическим картам организация рассматривает свою стратегию как однородное, интегрированное, систематизированное целое. Руководители часто так характеризуют результат составления карты: «наилучшее понимание стратегии в истории организации». Но помимо этого стратегические карты предоставляют основу системы менеджмента для быстрой реализации стратегии.[12 С.125]

Для каждого подразделения компании «ПСБ» выработаны основные критерии показателей, по которым будут оцениваться качество выполнения работ как подразделения в целом, так и каждого работника в отдельности в виде «премии ССП». Эти показатели напрямую связаны с реализацией стратегии компании.

В общем виде стратегическую карту ССП можно представить следующим образом:

Протокол оценки качества работ

№	Показатели	Макс. оценка%	Оценка%	Проверяющий	Примечание	Подпись проверяющего	Подпись проверяемого
1	Финансы
2	Потребители
3	Бизнес-процессы
4	Обучение и развитие
Итого	100%

Оригинальные бланки стратегических карт, применяемые на предприятии, представлены в Приложении 2.

Проанализируем стратегию компании «ПСБ» по основным показателям системы сбалансированных показателей в каждом направлении деятельности. (Стратегия Группы Компании «ПСБ» представлена в Приложении 3)

Сравнивая стратегические цели компании с показателями эффективности, просматривается явное соответствие. При чем это соответствие можно увидеть на каждой ступени иерархии системы управления. Здесь стратегические цели компании отражены по четырем основным показателям, при этом каждая цель раскрывается рядом подцелей.