Стратегическое управление персоналом (стр. 5 из 6)

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Компания "Бауцентр" ставит перед собой все новые цели, для достижения которых требуется увеличение ресурсов, в том числе и трудовых. Компания ценит в своих сотрудниках честность, порядочность, профессионализм, ответственность, целеустремлённость, умение работать в команде.

Основу кадровой политики составляет взаимная заинтересованность компании и работника. Принимая новых сотрудников, компания настраивает их на то, чтобы они связали свою трудовую деятельность на долгие и долгие годы с «Бауцентром».

В чем преимущества работы в компании «Бауцентр»?

НАДЁЖНОСТЬ И СТАБИЛЬНОСТЬ. Компания «Бауцентр» устойчива, конкурентоспособна, постоянно совершенствуется, увеличивается спектр предлагаемых услуг и ассортимент товаров.

У компании большие планы по развитию и расширению, многие из которых уже осуществились (открыты новые подразделения, увеличены торговые площади), другие продолжают воплощаться в жизнь. Таким образом, у сотрудников "Бауцентра" есть реальная ПЕРСПЕКТИВА РОСТА (большинство управленцев вышло из продавцов-консультантов). Карьерный и профессиональный рост в компании не только приветствуется, но и поощряется.

ЗАБОТА О СОТРУДНИКАХ. Компания стараемся по максимуму улучшать условия труда, заботится о питании и здоровье персонала. Осуществляется санаторно-курортное лечение.

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ. Обучение сотрудников компании - одно из важнейших направлений в организации работы с персоналом, которому уделяется особое внимание. Сотрудники компании постоянно проходят обучение на курсах и семинарах (в том числе и за рубежом). Для того чтобы сотрудники различных уровней могли постоянно совершенствовать свои теоретические знания и практические навыки в использовании отделочных материалов, создана "Школа Профессионалов". Это современный, прекрасно оборудованный учебный класс для проведения тренингов и семинаров. Преподают в "Школе профессионалов" дипломированные менеджеры компании и менеджеры по обучению от партнёров компании из Москвы и Европы.

ДРУЖНЫЙ КОЛЛЕКТИВ. В компании «Бауцентр» существуют свои традиции, проводятся профессиональные конкурсы, организован совместный отдых сотрудников.

Компания особо ценит постоянных сотрудников, "ветеранов" компании, для которых, в зависимости от стажа работы, установлены определённые льготы. Многие сотрудники работают со дня основания компании, хотя коллектив в целом молод: средний возраст сотрудников «Бауцентра» - 25-30 лет.

Организационная структура – совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

У данной организации установлена линейно-функциональная структура организации. И выглядит она следующим образом (см. рис.).

Данный тип структуры организации содержит в себе следующие преимущества:

- глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

- освобождение главного линейного менеджера от решения глубоких проблем;

А так же имеет следующие недостатки:

- недостаточно четкая ответственность отсутствие взаимосвязей м взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделениями

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками.

2.3 Рекомендации по совершенствованию методов управления персоналом

Сегодня отдел управления персоналом ускоренно изменяет роль работника по персоналу от защиты и проверок до планирования и изменений. Метаморфоза отдела персонала в управлении человеческими ресурсами отражает это, и фактически сегодняшние и завтрашние отделы управления персоналом будут очень отличаться от прошлых.

Прежде всего, отметим, что существуют несколько специфических путей изменения функций человеческих ресурсов. К которым нужно быть приспособленным.

Льготы служащего

Демографические изменения и изменение рабочей силы потребуют изменения льгот для служащего. Например, забота о стариках - прямая или косвенная забота, направленная на обеспечение старости родственников - будет становиться все более популярной с возрастом служащих и их родственников.

Кроме того, кажется, уменьшается тенденция к более ранней отставке. Ожидается, что в течение следующего десятилетия постепенно увеличится отставной возраст: например, средний возраст отставки, как ожидается, увеличится для служащих находящихся на окладах, в 40% недавно рассмотренных компаний и для служащих-членов профсоюза в одной трети из них: Меньше 20% опрошенных ожидают уменьшения среднего возраста. Соединенные Штаты уже приняли постепенное увеличение нормального возраста отставки с целью социальной безопасности.

В связи с постепенным повышением отставного возраста, около одной трети рассмотренных организаций ожидали менее частого использования окон ранней отставки, чем в прошлом. В свою очередь, постепенное старение рабочей силы фирмы вызовет другие изменения в управлении персоналом, поскольку предприниматели должны соединять заботу о стариках с побуждением основных рабочих, модернизацией навыков служащих и установлением более гибких часов работы.

Проектирование новых организаций

Питер Дракер утверждает, что автоматизация потребует изменений в проектировании работы, в процессе работы и в организационных отношениях. Автоматизация на фабрике требует, например, чтобы начальники первой линии были заменены менеджерами. Традиционные функции наблюдения с первой линии разрушены автоматизацией, переданы рабочей силе или встроены в процесс.

И, конечно, осуществление "людских" замен подобно этим - традиционно является функцией управления персоналом.

Ориентация на знающих рабочих

Даже в крупных отраслях промышленности количество ручной работы, выполняемой рабочей силой, составляет не больше 25 %. В других отраслях промышленности это число уменьшается до одной шестой и ниже. Производительность служащих и особенно быстро растущих групп высококвалифицированных рабочих - системных аналитиков, консультантов, бухгалтеров, и так далее - является, таким образом, серьезным производительным вызовом в развивающихся странах. Критическими факторами в производительности знающих рабочих являются такие вещи, как отношения, процесс работы, отношения на работе, проекты рабочих мест и бригады. "И снова", говорит Дракер, "это все работа управления персоналом".

Переход к работе, требующей знаний, и к знающим рабочим также создает потребность еще раз подумать и переструктурировать лестницы карьеры, компенсации и распознавание. Традиционная лестница карьеры большинства предпринимателей имеет единственный менеджерский ранг. "Но для большинства знающих рабочих переход к занятию менеджментом - плохое вознаграждение", говорит Дракер. Хорошие работники часто предпочитают продолжать заниматься своей профессиональной или технической работой. "Это", говорит Дракер, "не новая проблема". Тридцать лет назад компания "Дженерал Электрик" установила "параллельные лестницы" продвижения и вознаграждения за "индивидуальные профессиональные вклады". Переход к работе, требующей знаний, будет также вынуждать нас еще раз подумать о традиционной организационной структуре. Существующая структура, принятая еще в армии девятнадцатого столетия, представляет менеджера как босса, обращающегося с каждым как с подчиненным. В организации, основанной на знаниях, знающие рабочие - "боссы", а менеджеры выполняют роль поддержки, устанавливая планы и координируя их. Но это означает, что все рабочие места - их обязанности, отношения и вознаграждения - должны быть обдуманы и повторно обработаны, вероятно, снова, группой управления персоналом.