При оценке эффективности действующей структуры управления в условиях появления признаков кризисного состояния организации следует обращать внимание на следующие факторы, способные влиять на ее построение:
– размер и степень разнообразия деятельности организации;
– территориальное размещение подразделений организации;
– динамизм внешней среды, рынка сбыта продукции;
– стратегию, реализуемую организацией;
–эффективность принимаемых и реализуемых решений на разных уровнях управления;
– объем дублирования функций управления;
– несоответствие обязанностей объему прав и полномочий;
– трудности в прохождении потоков информации;
– противоречивость принимаемых и реализуемых решений;
– практику делегирования полномочий и ответственности.
Основной целью организации, находящейся в кризисной экономической ситуации, является ее платежеспособность.
В кризисный период изменения в структурах управления должны быть направлены, прежде всего, на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата. В этот период могут быть предусмотрены следующие изменения в структуре:
– сокращение числа уровней управления, переход к более централизованной системе выполнения функций управления;
– установление, из-за каких функций и нерешаемых задач организация попала в кризисную ситуацию;
– сокращение числа заместителей руководителей и смена отдельных руководящих кадров;
– сокращение управленческого персонала в соответствии с уменьшением объема реализации продукции;
– делегирование большего объема полномочий и ответственности производствам, выпускающим рентабельную продукцию;
– усиление работы, связанной с организацией и контролем за финансовыми потоками предприятия;
– сокращение дублирования функций и перераспределение функций управления в аппарате управления;
– объединение некоторых служб в более крупные подразделения;
– сокращение производственных служб на нижнем уровне управления (в связи с сокращением объема выпуска продукции);
– создание временной целевой группы из работников аппарата по разработке программы финансового оздоровления организации.
При переходе от восстановления платежеспособности организации к созданию финансового равновесия и устойчивости в длительной перспективе необходимо вновь провести изменения в системе управления организацией, в структуре управления. С изменением стратегии организации на втором этапе восстановления нормального функционирования организации должна измениться и организационная структура управления, являющаяся одним из важных средств обеспечения реализации данной стратегии. Возможные преобразования могут строиться по следующим направлениям:
– определяются задачи и функции, которые имеют критическое значение для осуществления стратегии на данном этапе продвижения организации к долгосрочной финансовой устойчивости;
– формируются подразделения аппарата и структурных единиц организации, в основе которых лежат стратегические задачи и функции;
– определяется степень самостоятельности подразделений аппарата и структурных единиц в подготовке и принятии решений и уровни иерархии, на которых происходит принятие и реализация решений;
– по мере увеличения объема реализации продукции и объема выпуска продукции, расширения ассортимента товаров может происходить образование новых подразделений и служб, что будет означать переход к более сложной структуре управления;
– с увеличением численности управленческого персонала устанавливается более узкая специализация служб по отдельным наиболее важным функциям;
– по мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции в организации создаются относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках и регионах с подчинением и внешнему руководству. Одновременно сокращается уровень централизации выполнения отдельных функций (производственных, снабженческих, организации труда и др.) с передачей их на нижний уровень управления;
– происходит сосредоточение на высшем уровне руководств функций по разработке стратегии, финансового контроля, политики управления персоналом и др.;
– создаются или усиливаются службы маркетинга на высшем уровне управления и при необходимости в относительно самостоятельных подразделениях и отделениях;
– создаются службы (группы) стратегического развития;
– для усиления координации и связи между службами, уменьшения дублирования управленческих работ, подготовки более качественных решений и ответственности за них используются матричный классификатор функциональных обязанностей;
– создается постоянная или временная финансовая структура (центр доходов и центр затрат);
– подбираются профессиональные и квалифицированные менеджеры;
– масштабы управляемости приводятся к рациональным значениям, и обеспечивается обоснованность подчинения отделов и служб аппарата функциональным директорам (заместителям генерального директора), гарантирующим целостность процесса управления.
4. Моделирование распределения управленческих работ в структуре аппарата управления организации
В целях рационального распределения функциональных обязанностей в аппарате управления организации и создания условий повышения эффективности управленческого труда рекомендуется использовать модель матричного классификатора, которая широко и успешно применяется за рубежом в средних и крупных компаниях.
Модель матричного классификатора представляет собой таблицу, в которой по вертикали приведены сгруппированные управленческие работы по функциям, а по горизонтали – должностные лица (руководитель и его заместители), наименования отделов и служб аппарата и структурных подразделений организации. На пересечении столбцов и строк показываются с помощью условных обозначений виды участия должностных лиц, отделов и служб и структурных подразделений в выполнении управленческих работ по функциям.
Для обозначения характера трудового участия должностных лиц и подразделений при осуществлении своих функциональных обязанностей применяются следующие условные обозначения:
Р – принятие решения (утверждение, подписание документа, устное распоряжение);
П – подготовка решения (комплексная разработка решения, составление документа, мероприятия разрабатываются самостоятельно и с привлечением других лиц);
У – участие в подготовке решения (решение частных вопросов, подготовка информации, консультирование);
С – согласование решения (согласование документа);
И – реализация решения;
К – контроль за исполнением решения (мероприятия, плана, документа);
О – обмен информацией, информирование руководства;
А – персональная ответственность.
При разработке матричного классификатора следует руководствоваться следующими положениями:
– выполнение управленческих работ должно предусматривать четкую определенность и по возможности автономность сферы деятельности и компетенции каждого отдела (службы) и должностного лица;
– характер распределения управленческих работ и виды трудового участия отделов (служб) в их выполнении должны предусматривать комплексность и законченность решения стоящих перед ними задач; подразделения аппарата должны нести персональную ответственность за комплексное выполнение возложенных на них функциональных обязанностей при участии в данных обязанностях других подразделений;
– распределение управленческих работ должно отвечать требованиям ограничения дублирования работ, создания условий концентрации однородных работ в одном подразделении и повышения качества принимаемых решений;
– распределение управленческих работ производится с учетом наличия и возможности сбора в подразделении достаточной и необходимой информации для подготовки и принятия управленческих решений;
– при формировании содержания работ в отделах (службах) необходимо проводить их специализацию, выявлять рациональное соотношение централизации и децентрализации в подготовке управленческих решений, объемов полномочий и ответственности;
– классификатор функциональных обязанностей утверждается руководством организации и доводится до исполнителя.
Утвержденный классификатор функциональных обязанностей подразделений аппарата управления является обязательным документом, регламентирующим и координирующим работу должностных лиц, отделов и служб в структуре управления, особенно при процедурах финансового оздоровления и внешнего управления (табл. 6).
При изменении условий производства и функционирования организации в классификатор и в структуру управления организации вносятся соответствующие изменения и дополнения.
Как показывает зарубежная практика применения классификаторов функциональных обязанностей в компаниях, их использование способствует уменьшению объема дублирования работ на 5–10%, ускорению составления документов на 10–20%, повышению качества принимаемых решений.
Таблица 6
Фрагмент матричного классификатора функциональных обязанностей служб аппарата управления организации
| № п/п | Вид работы | Должностные лица и службы аппарата управления | |||||||||||
| Ген. директор | Зам. ген. дир-ра по пр-ву | Зам. ген. дир-ра по экономике | Произ.-тех. отдел | ПЭО | Фин. отдел | Бухгалтеря | Отд. маркетинга | Отд. кадров | Договорный отдел | Диспетчерская служб | Рук-во и аппарат цехов | ||
| 1. | Планирование доходов и расходов | К | С | Р | о | у | П,И | о | У, И | ||||
| 2. | Анализ убытков и определение мер по их сокращению | К | С | Р | У | С | У | П | У, И, С | ||||
| 3. | Анализ дебиторской задолженности и разработка предложений по ее снижению | Р, К | С, | П, И | У | У, С | О | ||||||
| 4. | Подготовка исков по взысканию просроченной дебиторской задолженности | Р, К | С, | У | У | О, С | П, И | ||||||
| 5. | Анализ кредиторской задолженности и разработка предложений по ее реструктуризации | Р, К | С, | С | П, И | У | У,С | У | |||||
Список использованных источников
1. Шибеко А.Э. Антикризисное управление: Курс лекций/ Шибеко А.Э. Мн. 2005. – 188с.
2. Мартемьянов, В.С. Хозяйственное право. Т. 1 / В.С. Мартемьянов – М., 1994.
3. Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. Г.К. Таль.- М.: ИНФРА-М, 2004.- 928 с
4. Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием / С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А. Н Ряховская М.: 2009 – 160 с.
5. Фомин Я.А. "Диагностика кризисного состояния предприятия". – М.: "ЮНИТИ", 2003г. – 349 с.