Линейно-штабная организационная структура обладает как достоинствами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить следующие моменты:
- в основе этой организационной структуры лежит один канал коммуникации – канал между руководителем и подчиненным, поэтому исполнитель не должен согласовывать распоряжения, исходящие от разных органов управления и могут вступить в противоречие друг с другом;
- распоряжения, получаемые исполнителем, полностью обеспечиваются необходимыми ресурсами;
- за принимаемые решения руководитель несет персональную ответственность;
- линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление:
- поскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения имеют более продуманный характер.
Недостатками линейно-штабной структуры управления являются:
- к руководителю предъявляются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;
- несмотря на наличие штаба, менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным задержкам в принятии управленческих решений;
- у линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий, хотя;
- гораздо неприятнее отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, как правило, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.
Методологическую основу изучения организации составляют системный и ситуационный подходы. С позиции системного подхода организацию возможно рассмотреть как открытую систему, характерные черты которой обусловлены взаимодействием ее элементов (внутренняя среда) и неразрывно связаны с внешнем окружением прямого и косвенного воздействия. Внутреннюю среду организации составляют ее структура, культура, ресурсы. Внешней средой прямого воздействия являются поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, правительственные органы. Внешняя среда косвенного воздействия это политика, экономика, право, социально-культурные факторы, физико-географические условия.
Для определения стратегии поведения организации и выполнения ее в деятельности, руководство должно иметь полное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях, так и о внешней, тенденциях ее развития и расположении, которое занимает в ней эта организация.
Внешняя среда является источником, поставляющим ресурсы в организацию, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Для анализа внешней среды применим метод SWOT. Применяя такой метод, устанавливаются линии связи между сильными и слабыми сторонами организации, внешними угрозами и возможностями.
SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше, SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.
Приведенный ниже SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.
Таблица 1 – SWOT-анализ ООО «Весна»
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| 1.Большой опыт в организации персональных продаж2.Высокий уровень организации управленческого учета3.Наличие квалифицированного производственного персонала4.Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования | 1.Недостаточный уровень клиентского сервиса2.Недостаточный уровень развития каналов товародвижения3.Средняя позиция в доле рынка4.Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании5.Отсутствие системы стратегического планирования | |
| Возможности | Мероприятия | |
| 1.Расширение рынка образовательных услуг за счет старшего поколения2.Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе3.Увеличение покупательной способности населения4.Увеличение количества предпринимательских структур | 1.Расширение номенклатуры товаров2.Развитие системы персональных продаж для оптовых покупателей 3.Увеличение производственных мощностей 4.Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании5.Оптимизация стиля руководства и кадровой политики6.Увеличение рыночной доли компании за счет привлечения новых товаров и завоевания новых сегментов рынка7.Создание системы учета и снижения затрат8.Создание системы электронных продаж9.Расширение каналов товародвижения10.Создание системы обратной связи с клиентами компании | |
| Угрозы | ||
| 1.Кризисное состояние экономики, неустойчивость валюты2.Увеличение налогового пресса3.Развитие технологии электронных коммуникаций | ||
Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы управления.
Для формирования оптимальной стратегии, руководство ООО «Весна» должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства и т.д.) и состояние внутренних ресурсов магазина (финансовое положение, динамика развития кадров и т.д.). В результате взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.
Внешняя среда предприятия оказывает воздействие на внутреннюю среду, которая является частью общей среды находящаяся в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутреннюю среду ООО «Весна» можно охарактеризовать, проведя анализ финансово-хозяйственной деятельности, персонала и организационной структуры.
Обобщающим показателем деятельности любого торгового предприятия является товарооборот, в оценке и анализе развития которого используются различные методы исследования динамических процессов: постоянных динамических рядов, расчет показателей динамики как в фактически действовавших (табл. 2) и сопоставимых (табл. 3) ценах.
Таблица 2 – Товарооборот предприятия ООО «Весна» в фактически действовавших ценах
| Показатели | 2007 год | 2008 год | 2009 год |
| Товарооборот, тыс. руб. | 43717 | 54563 | 62820 |
| Абсолютные приросты:а) базисныеб) цепные | -- | +10846+10846 | +19103+8257 |
| Темпы роста, %:а) базисныеб) цепные | 100,00100,00 | 124,81124,81 | 143,70115,13 |
| Среднегодовой темп роста, % | 119, 87 | ||
Таблица 3 – Товарооборот предприятия ООО «Весна» в сопоставимых ценах 2009 года
| Показатели | 2007 год | 2008 год | 2009 год |
| Товарооборот в фактически действовавших ценах, тыс. руб. | 43717 | 54563 | 62820 |
| Индекс потребительских цен на непродовольственные товары, % к предыдущему году | - | 109,9 | 106,2 |
| Товарооборот в сопоставимых ценах, тыс. руб. | 51024 | 57946 | 62820 |
| Абсолютные приросты, тыс. руб.:а) базисныеб) цепные | - - | +6922+6922 | +11796+4874 |
| Темпы роста, %:а) базисныеб) цепные | 100,00100,00 | 113,57113,57 | 123,12108,41 |
| Среднегодовой темп роста, % | 110,96 | ||
Таким образом, если в фактически действовавших ценах товарооборот возрос на 43,7%, ежегодно увеличиваясь на 19,87%, то в сопоставимых в среднем ежегодное увеличение товарооборота составило 10,96%, за счет чего он возрос на 23,12%, причем наиболее высокими темпы были в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Вполне очевидно, что, несмотря на действие движения цен, рост физического объема товарооборота достаточно интенсивен, то есть предприятие развивается.
Таблица 4 – Основные финансовые результаты деятельности предприятия ООО «Весна»
| Показатели | 2007 г | 2008 г | 2009 г | 2009 гв % к 2007 г | Изменения | ||
| 2009 г к | 2008гк 2007г | ||||||
| 2007 г | 2008г | ||||||
| Товарооборот по ценам продажи, тыс. руб. | 43717 | 54563 | 62820 | 143,70 | +19103 | +8257 | +10846 |
| Товарооборот по ценам покупки, тыс. руб. | 35181 | 43497 | 48947 | 139,13 | +13766 | +5450 | +8766 |
| Издержки обращения, тыс. руб. | 6874 | 8894 | 11316 | 164,62 | +4442 | +2422 | +2020 |
| Прибыль от продажи, тыс. руб. | 1662 | 2172 | 2557 | 153,85 | +895 | +380 | +515 |
| Рентабельность продаж, % | 3,80 | 3,98 | 4,07 | - | +0,27 | +0,09 | +0,18 |
Товарооборот является мерой эффективности не только потому, что, он растет, но и потому, что он приносит предприятию (и, соответственно, его владельцу) прибыль, динамика которой представлена в табл. 4.
Из данных табл. 3 и 4 видно, что темпы роста товарооборота выше темпов роста покупной стоимости реализованных товаров, но ниже темпов роста издержек обращения. Однако предприятие проводит достаточно эффективную ценовую политику, что обеспечило рост прибыли на 895 тыс. руб., или на 53,85%; соответственно последовательно с 3,8% в 2007 году до 4,07% в 2009 году увеличивалась рентабельность продаж.
Отметим, что на величину прибыли в значительной степени влияет величина издержек обращения, которые представляют собой выражение текущих затрат, связанных с процессом обращения товаров.
Таблица 5 – Данные для анализа издержек обращения предприятия ООО «Весна»