Отже, представимо типову невелику торгівельну фірму, в якій працюють 20 менеджерів по продажах. Згідно огляду заробітних плат, який регулярно проводить компанія «Крок», середня заробітна плата менеджера по продажах на ринку праці м. Дніпропетровська в другому кварталі 2007 р. склала 268,3 у.о. Тепер уявимо собі, що таких фірм буде десять, причому від однієї фірми до іншої оплата менеджерів зменшуватиметься на 5% від середньо ринкової, що приводитиме до пропорційного збільшення текучості кадрів. Разом з цим змінюватимуться і інші змінні – фонд заробітної плати в рік, економія ФЗП, витрати на пошук співробітника і втрати від його відходу у вигляді недоотриманого прибутку. Нижче ці дані представлені в таблиці:
На графіку гарно видно, що компанії, в яких 35% (і вище) руху кадрів в рік мають позитивний фінансовий результат від економії ФЗП, виплачувавши своїм співробітникам 70% (і нижче) зарплат від середньорічної (див. таблицю). При цьому вони можуть запросто замовляти рекрутинговому агентству підбір персоналу із заощаджених з фонду заробітної плати засобів. А найбільшого фінансового результату досягає та компанія, де найбільша рух кадрів, що видно з приведеного нижче графіка. Оскільки завжди знайдеться достатня кількість компаній, прагнучих скоротити ФЗП, то стає зрозуміло, чому такий популярний рекрутинг [5,67].
Звичайно, необхідно розуміти умовність даної моделі. Проте саме таку картину можна спостерігати в повсякденному житті.
Таким чином, біля «руху» є і позитивні якості. Наприклад, на місце, що звільнилося, може прийти людина співробітника, що набагато професійніше звільнився. У будь-якому випадку у нього буде свій унікальний досвід і нові ідеї. Можливо, завдяки ним компанія відкриє новий прибутковий напрям діяльності. Є категорія співробітників, яких час від часу міняти необхідно. Наприклад, менеджерів по закупівлях.
По-перше, довга робота на одному місці призводить до «відмови». Гроші при цьому втрачає підприємство. По-друге, навіть будучи чесним, налагодивши контакти, постачальник далеко не завжди почне шукати нові місця, де необхідне для здійснення виробничої діяльності підприємства можна придбати дешевше. Таким чином, добре налагоджені зв'язки приведуть до переплат. Новий постачальник шукатиме інших постачальників. Тих, хто продає товар дешевше і доставляє його швидше.
Взагалі, зміна будь-якого керівника середньої ланки призводить збоєм роботи відділу. На компанії також негативно відіб'ється звільнення співробітників, що відповідають за якість робіт, що проводять розрахунки, креслення, планерування. Міняти їх варто тільки, якщо на прикметі є людина, чий професійний рівень вищий. Якщо ж таких немає, краще підвищити зарплату таким, що є, зайнятися об'єднанням колективу і подумати про безпроцентні кредити для особливо цінних співробітників.
2. Шляхи скорочення руху кадрів
Основні і головні причини відходу персоналу наступні:
1. неконкурентоздатні ставки оплати;
2. несправедлива структура оплати;
3. нестабільні заробітки;
4. тривалі або незручні години роботи;
5. погані умови праці;
6. деспотичне або неприємне керівництво;
7. проблеми з проїздом до місця роботи;
8. відсутність можливості для просування, навчання або підвищення кваліфікації, розвитку досвіду, кар'єрного зростання;
9. робота, в якій немає особливої потреби;
10. неефективна процедура відбору і оцінки кандидатів;
11. неадекватні заходи по введенню в посаду (відсутність контролю за адаптацією);
12. імідж організації, що змінюється;
13. робота з персоналом за принципом «соковижималки» (жорстка структура);
14. прецеденти різких звільнень і різких наборів персоналу в організацію (звідси нестабільність компанії).
3. Причини руху кадрів
З причинами руху персоналу необхідно працювати, їх можна усунути або понизити їх вплив:
· Неконкурентоздатні ставки оплати.
Проведіть або замовте дослідження заробітних плат, порівняєте отримані дані з даними підприємства. Переглянете ставки там, де вони нижчі, і там, де вони вищі, оскільки переплата також як і не доплата зумовлена економічними втратами.
Проведіть або замовте аналогічні дослідження по інших виплатах (лікарняним, відпускам, пільгам і тому подібне).
· Несправедлива структура оплати праці.
Переглянете структуру заробітної плати, переважно за допомогою оцінки складності роботи, для виявлення неадекватних ставок. Проаналізуйте диференційовані тарифи, переглянете їх, якщо виявляться «перекоси ставок».
Якщо відбуваються значні коливання в оплаті в результаті системи премій або системи участі в прибутках, перевірте ці системи і переглянете їх.
· Нестабільні заробітки.
Проведіть аналіз причин нестабільності заробітків. Їх може бути безліч, зачинаючи від неефективної стратегії бізнесу, до недостатньої кваліфікації вашого персоналу [7,38].
· Погані умови праці.
Порівняєте умови праці (години роботи, гнучкість змін, устаткування, ергономіку робочих місць, стан систем опалювання, кондиціонування, освітлення) вашої компанії з умовами праці конкурентів ринку або компаній, на яких ви дорівнюєте. Розробіть заходи по поліпшенню умов праці: гнучкіший графік роботи, нові меблі або перестановка меблів, додавання кулерів або освітлення можуть зробити чудеса.
Проведіть або замовте дослідження задоволеності своєю роботою і умовами роботи співробітників. Ви отримаєте повну інформацію про те, ніж саме, якими аспектами праці незадоволені ваші співробітники.
· Деспотичне або неприємне керівництво.
Кожен керівник, особливо керівник середньої ланки має бути ретельно підібраний на цю посаду, мають бути оцінені його потенціали і можливості. Вони повинні постійно удосконалюватися в управлінні шляхом навчання і підвищення кваліфікації. Причому, ефективніше, якщо таке навчання відбувається не внутрішніми тренерами, а зовнішніми фахівцями.
Перевірте, чи діє на вашому підприємстві чітка кадрова політика і яка вона. Можливо, її необхідно переглянути або удосконалити. Займіться розробкою системи корпоративного навчання.
· Робота, в якій немає особливої потреби.
Можливо, ваші співробітники не відчувають потрібності і необхідності своєї роботи в масі всього підприємства. Спробуйте зробити їх роботу привабливішою, шляхом підвищення відповідальності, розширення сфери діяльності або скорочення непотрібної, монотонної роботи на даній посаді.
Проведіть або замовте дослідження мотивації ваших співробітників і ви точно знатимете, чого вони хочуть від вашого підприємства, і якими методами треба підвищувати їх ефективність праці.
· Неефективна процедура відбору і оцінки кандидатів.
Для ефективної системи відбору і оцінки необхідно мати: посадові інструкції, положення про структурні одиниці, чіткі критерії відбору і оцінки кандидатів, надійні методи оцінки кандидатів, кваліфікованих фахівців з відбору і оцінки. Перевірте наявність цих параметрів, якщо що-небудь відсутнє, терміново приймайте адекватні заходи, зачинаючи від найму фахівця з персоналу, закінчуючи розробкою і затвердженням документів.
· Неадекватні заходи по введенню в посаду.
За кадровою статистикою найбільший відсоток відходу відбувається в перші три місяці роботи співробітника, оскільки ніхто не вводить його в посаду, не адаптує до нової роботи, до нової культури компанії. Саме у перші три місяці у співробітника або з'являється лояльність до компанії, або вона вже не з'являється ніколи. Проаналізуйте, яким чином на вашому підприємстві працює програма адаптації, хто цим займається. Особливо загострите увагу на адаптації менеджерів середньої ланки і рідких фахівців високої кваліфікації.
· Робота з персоналом за принципом «соковижималки» (отримання максимуму від співробітника, поки він повний ентузіазму, «вичавлений» співробітник стає непотрібним компанії).
«Вичавлений» персонал йде з компанії і із швидкістю думки» поширює негативну інформацію про компанію, «відлякуючи» подальших кандидатів. Тому: переглянете кадрову політику в цій області, пом'якшите своє відношення до співробітників (якщо зможете).
Такі компанії формують витривалих співробітників для своїх конкурентів, ваша компанія стає трампліном для подальшої кар'єри персоналу, що покинув вас. Подумайте, чи треба формувати штат конкурентам.