Пропонована нижче форма виведення результатів опиту, як показує час, не привносить наскільки або значної динаміки в градацію мотивів звільнення, що вже склалася, тому може бути представлена як типова [5,85]:
Мал. 1 Приклад простого дослідження мотивів вибуття працівників з підприємства (результат)
Проте необхідно зробити єдине зауваження методологічного характеру. При розробці соціологічного інструментарію на конкретному підприємстві (анкети, опитного листа) слід більш деталізувати шкалу відповідей. Так при аналізі отриманих вище результатів виявляється, що частка відповідей по «інших» мотивах (11%) співвідноситься з сумою доль по конкретно позначених причинах вибуття («незручний графік» - 6% і «незручне розташування» - 5%). Вивід очевидний – мабуть, що в «іншому» якраз і криється частка відповідей на поставлені питання, тобто потрібна додаткова деталізація мотивів.
Якщо ж деталізувати такі критерії, як «причини особистого характеру» або «неприйнятний режим роботи», а потім провести аналіз отриманих даних, то можна виробити реальні і обґрунтовані рекомендації по вдосконаленню різних моментів діяльності підприємства. Наприклад, звільнення по причинах особистого характеру можуть бути викликані конфліктністю в зв'язці «начальник – підлеглий», а, отже, можна виявити недоліки в організаційній структурі підприємства, вирішити про зміну інформаційних потоків і так далі На причини звільнення за власним бажанням побічно може указувати і вікова структура персоналу: чоловіків до 27 років – із-за відходу в армію, жінок – по догляду за дитям, немолодих працівників – у зв'язку з виходом на пенсію. З цього також можна зробити рекомендації. Тому другим дослідженням може бути анкетування працівників підприємства.
Нарешті, в рамках даного етапу «Визначення причин руху кадрів» можливо провести дослідження позиції менеджменту (як представники адміністрації виступатимуть не лише керівник підприємства, але і його заступники, начальник ОТІЗ, відділу кадрів, менеджер по персоналу, майстри, бригадири і тому подібне). Метод дослідження – інтерв'ю або анкетування. Таким чином, власними зусиллями можливо провести трьох типів досліджень в рамках цього етапу, що дасть фактичний матеріал для подальшого аналізу.
4 ЕТАП. Визначення системи заходів, направлених на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня руху.
Для цього заходи можна розділити на три основні групи:— техніко-економічні (поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання, організації і управління виробництвом і ін.);
— організаційні (вдосконалення процедур прийому і звільнення працівників, системи професійного просування працівників і ін.);— соціально-психологічні (вдосконалення стилів і методів керівництва, взаємин в колективі, системи морального заохочення і ін.).
Так, працівника, що звільняється, можна забезпечити пакетом інформації, документів, консультацій. Працівникові можуть бути надані рекомендаційні листи; обов'язкова психологічна консультація; навчання методам пошуку роботи; навчання роботи з кадровими агентствами; консультація по порядку звернення на біржу праці, надання відповідних документів, інформування про терміни; консультація і пам'ятка, як поводитися на співбесіді; грамотно складене резюме; список кадрових агентств; список територіальних управлінь Комітету праці і зайнятості; розміщення оголошення в Інтернеті про пошук роботи для співробітників, що мають кваліфікацію; список фірм, де набирається персонал. Це дозволить:
- понизити кількість претензій від звільнених, у тому числі кількість судових позовів (виплат по ним); - зменшити число компенсаційних виплат співробітникам, що звільняються; - зберегти позитивний імідж компанії;- залишитися в хороших стосунках із співробітником, що звільняється.
5 ЕТАП Визначення ефекту від здійснення розроблених мір вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня руху. Нарешті, при розробці програми усунення зайвої руху необхідно буде також провести порівняльний аналіз витрат на проведення названих заходів і втрат із-за зайвого рівня руху. Керівництву підприємства в даному випадку слід вчинити так само, як і з фінансуванням інших бізнес-ідеї - якщо витрати на вирішення проблеми перевищать економічний ефект від зниження руху, можливий пошук інших, "дешевших" варіантів вдосконалення роботи з персоналом.
В ув'язненні хотілося б відзначити, що з розвитком сегменту рекрутерских послуг на ринку праці, для багатьох підприємств, особливо в крупних містах Росії, вирішення позначених питань можливо перекласти на спеціалізовані кадрові агентства. Проте поважно показати наступне: пропонований порядок діяльності перш за все розрахований на власні сили кадрової служби будь-якого підприємства і при належній організації управління персоналом здатний ефективно вирішувати виникаючі проблеми [7,98].
6. Шляхи вдосконалення управління рухом кадрів на підприємстві ТОВ "Метелиця"
Процедура оцінки рівня задоволеності, упроваджена на ТОВ "Метелиця", складається з трьох етапів:
1) розробка анкети оцінки рівня задоволеності працівників основними чинниками виробничої ситуації;
2) проведення анкетування;
3) аналіз рівня задоволеності співробітників роботою (підприємством).
Перший етап.
При складанні анкети визначається перелік найбільш характерних показників і критеріїв їх оцінки. При цьому на кожному конкретному підприємстві разом з основними показниками виробничої ситуації (зміст праці, заробітна плата і ін.) можливі специфічні чинники мотивації (різні соціальні програми і т. д.) .Критеріями оцінки показників служили наступні якісні характеристики:
µ абсолютно задоволений;
µ задоволений;
µ важко відповісти;
µ не задоволений;
µ абсолютно не задоволений.
Додатково кожному респонденту пропонувалося заповнити графу "Ваші побажання і зауваження". В ході попередньої аналітичної роботи було виділено 18 чинників мотивації персоналу:
Анкета (див. Таблицю 1)
Для аналізу задоволеності роботою і системою стимулювання, що діє, просимо заповнити анкету. Поставте будь-який знак в тій графі, з яким твердженням ви згодні.
Таблиця 1
Ваші побажання і зауваження:
Мої знання і навики не затребувані. Деякі обов'язки дублюються іншими співробітниками. Хотілося б більше самостійності, відповідальність, довіра з боку безпосереднього керівника. Сподіваюся, що програма " Здоров'я" буде продовжено.
Другий етап.
ТОВ "Метелиця" відноситься до невеликих підприємств, тому не було необхідності розраховувати оптимальну репрезентативну вибірку, в анкетування були залучені все без виключення співробітники ательє. Працівники заповнювали анкети анонімно. Вони лунали по підрозділах (майстрам цехів № 1 № 2 № 3) і професійних групах (модельєрам, фахівцям і менеджерам, продавцям). Такий підхід дозволяв оцінити не лише індивідуальний рівень задоволеності співробітника роботою в ательє, але і зафіксувати дані про мікроклімат в кожному окремому підрозділі і групі.
Третій етап.
Мабуть, найскладнішим при проведенні будь-якого опиту є його математичне обґрунтування. З цією метою кожному якісному критерію оцінки задоволеності привласнювалося відповідне числове значення - коефіцієнт:
µ абсолютно задоволений (+1,0);
µ задоволений (+0,5);
µ важко відповісти (0,0);
µ не задоволений (-0,5);
µ зовсім не задоволений (-1,0).
Сумарний показник задоволеності - індекс задоволеності (Iз) по кожному з чинників розраховувався по формулі :де n1, n2, n3, n4 - відповідне число респондентів (усередині підрозділу або професійної групи), об'єднаних по одному з чотирьох можливих варіантів відповідей за шкалою задоволеності. Відповіді респондентів, що не зуміли оцінити чинник (характеристика за шкалою задоволеності "важко відповісти"), не враховувалися. Скориставшись таблицею 2, залежно від набутого значення індексу задоволеності (Iз) можна оцінити ступінь задоволеності персоналу тим або іншим чинником мотивації праці усередині підрозділу або професійної групи.
Таблиця 2
Інтерпретація числових значень
Далі сумарні показники задоволеності, отримані по окремих підрозділах і професійних групах співробітників, вносяться до звідної таблиці індексу задоволеності (див. таблицю 3).