Сибирь становится одним из наиболее приоритетных регионов для развития сети “Техносила”. Целями компании «Техносила» является открытие гипермаркетов в 10 сибирских городах. На эти цели компания готова потратить от $40 млн до $150 млн, чтобы занять к 2010 г. 40% регионального рынка.
Для успешного дальнейшего конкурентного развития сетей и достижения новых договоренностей с производителями необходимо существенное увеличение объема закупок товарного ассортимента. Одной из возможностей достижения поставленной цели дальнейшего конкурентного развития является создание закупочного альянса двух или нескольких сетей.
Основными препятствиями на пути к созданию подобного закупочного союза между двумя российскими ритейлерами является прямая конкуренция на одном рынке и различие ассортиментных матриц сетей, различного позиционирования и формата.
Объединение же двух крупных игроков различных региональных рынков позволяет за максимально краткий срок построить партнерские отношения, провести переговоры с поставщиками и получить максимальную скидку и лучшие условия по отношению к тем, которые существовали у розничных сетей до этого.
Глобальная цель создания закупочного союза - снижение закупочных цен на товарный ассортимент у поставщиков и создание конкурентоспособного товарного предложения для покупателей.
Закупочный союз сильно влияет на поставщиков как среднего и нижнего ценовых сегментов, так и на поставщиков более дорогих брендов. Объединение закупок по одному такому бренду составляет дополнительные 2-4 процента сокращения закупочной цены товара. Такой процент скидки в объемах торговой сети - большая цифра.
Получение скидки при закупках товара у поставщиков позволяет сделать конечные розничные цены еще более привлекательными на фоне других сетей конкурентов. Таким образом, сети «Техносила» и «Фокстрот. Техника для дома» смогут предложить своим покупателям лучшие ценовые условия на приобретение товаров самых различных групп и брендов.
Создав закупочный альянс, целью компаний является производство собственных торговых марок на одних и тех же производственных мощностях и совместной продаже этих групп товаров. Кроме private label, сети договорились о совместных закупкахтовара. Увеличив объемы производства частных торговых марок и товаров, компании планируют сократить стоимость их закупки у производителя и, соответственно, закупочные и розничные цены на данные группы товаров.
За счет расширения линейки собственных торговых марок и товаров компании планируют замещение ими товаров других производителей в данном ценовом диапазоне.
В случае успешной реализации целей в 2010 году компания не исключает, что будет рассматриваться вопрос о продаже доли бизнеса портфельным инвесторам в рамках частного закрытого или публичного открытого размещения.
Подводя итоги, следует отметить, что среди всех компонентов внутренней структуры любой организации особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, которая не имеет целей, лишена смысла и не может существовать длительное время.
По значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации. Известны случаи, когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к негативным последствиям в организации.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера хозяйственной деятельности, в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации.
Таким образом, у организации могут быть самые разнообразные цели. Для их упорядочения используется классификация по определенным критериям. Классификация целей позволяет совершенствовать механизм управления организацией и дает представление их практического использования при проектировании организации либо в процессе функционирования. При этом, цели должны быть сформулированы для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и за выполнением которого она устанавливает наблюдение и контроль. Формулирование целей представляет собой важное средство координации работы, распределенной между специализированными подразделениями.
Что касается процесса установления целей, то в различных организациях он проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, а в других может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки.
Курсовая работа выполнена на примере компании «Техносила». Приоритетом деятельности компании является торговля электроникой и бытовой техникой, также компания предоставляет услуги по ремонту и обслуживанию техники. На данном этапе, компания «Техносила» находится в стадии роста, поэтому - приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты.
Среди можно выделить:
-дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;
-достижение стабильности и прибыльности;
-совершенствование структуры управления;
-поиск новых финансовых источников для поддержания роста.
Следует отметить, что не все вышеперечисленные цели, достижимы для компании «Техносила». Их достижению могут помешать недостатки в организации хозяйственной деятельности организации. Например, недостатки в организационной структуре; рост дебиторской задолженности; рост кредиторской задолженности; дефицит складских помещений; появление новых крупных игроков на рынке (MediaMаrkt) и укрепление конкурентов.
Однако, история развития компании «Техносила» показывает только динамичное развитие. Основатели компании с самого ее создания имели цель - стать лидером на рынке бытовой техники и электроники, создавая магазины, отвечающие запросам даже самых взыскательных потребителей.
Таким образом, причиной успеха компании в достижении поставленных целей является грамотная и эффективная политика компании, осуществляемая её руководителями. Все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом.
1) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
2) Виханский О.С, Наумов А.И., Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.
3) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
4) Гальмина П.В. Практикум по экономике организации (предприятия). М: - Финансы и статистика, 2006. - 478 с.
5) Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.
6) Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.
7) Памбухчиянц О.В., Организация и технология коммерческой деятельности, М.: Дашков и Кº, 2006. – 648 с.
8) Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. - М.: Дашков и Кº, 2007. – 594 с.
9) Парахина В.Н. Максименко Л.С., Панасенко С.В., Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.
10) Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.
11) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.
12) Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.
[1]Виханский О.С, Наумов А.И., Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. - 230 с.
[2] Парахина В.Н. Максименко Л.С., Панасенко С.В., Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 82 с.
[3]Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 33 с.
[4] Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 300 с.
[5] Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 300 с.
[6] Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием).- М.: Экзамен, 2006. – 142 с.
[7] Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 318 с.
[8] Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 172 с.
[9] Парахина В.Н. Максименко Л.С., Панасенко С.В., Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 90 с.
[10] Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 173 с.
[11] Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 175 с.
[12] Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 34 с.
[13] Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 143 с.
[14] Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 149 с.
[15]Виханский О.С, Наумов А.И., Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. - 234 с.
[16] Парахина В.Н. Максименко Л.С., Панасенко С.В., Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 87 с.
[17]Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием).- М.: Экзамен, 2006.– 145 с.
[18]Виханский О.С, Наумов А.И., Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. - 238 с.