Этический менеджмент предприятия (стр. 8 из 10)

Рисунок 10. Факторы удовлетворенности трудом ООО «Любо», 2009г.

Из рисунка видно, что важность работы доминирует как у офисных сотрудников (руководители высшего звена + линейные руководители), так и у производственного персонала. Отношения в коллективе ценятся больше на производственных предприятиях, т.к. там конечный результат труда тесно связывает все профессии, они зависят друг от друга. Рассмотрим трудовые ценности-мотиваторы с помощью рисунка 11.

Рисунок 11. Трудовые ценности-мотиваторы ООО «Любо», 2009г.

Из рисунка 11 видно, что у офисных сотрудников (руководители высшего звена + линейные руководители) главным мотиватором является заработная плата, а у цеха (производственный персонал) – профессиональный рост и развитие.

Анализ этики менеджмента на предприятии ООО «Любо» показал, что морально психологический климат коллектива хороший. Исследования показали, что приоритетность трудовых ценностей в связи с иерархией должностей является различной. Так, например, профессиональный рост и развитие для производственного персонала является превалирующим показателем-59,1%. А у офисных сотрудников этот фактор набрал 40%. Отношения в труде и хорошие условия труда производственным персоналом ценится гораздо выше-45%, а у офисных сотрудников-27%. Превалирующим показателем для офисных сотрудников является заработная плата -80% , на втором месте показатель важности выполняемой работы-40%.

3.2 Разработка системы адаптации в ООО «Любо»

Анализ движения персонала показал, что коэффициент оборота по выбытию персонала = 7,82%. Из них 4% уходят на стадии адаптации. Из анализа видно, что без четко прописанной адаптации, такая большая компания как «Любо» просто не сможет существовать в современном изобилии различных компаний, работающих в данной сфере. Низкий уровень адаптации персонала приводит к излишним затратам на набор, подбор и обучение новых сотрудников, отсутствие постоянной команды, необходимой для достижения максимальной производительности и качества труда, может повлечь за собой порчу имиджа компании. После нескольких, проведенных нами наблюдений (в качестве анкетирования) удалось сформулировать причины низкого уровня адаптации персонала:

1) шаги, прописанные в стандартах, были слишком общими: руководителям (в частности управляющим подразделений) необходимо было самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполнялось;

2) не было активного, системного внедрения, то есть можно было ненадлежащее исполнить свои обязанности;

3) не было контроля за реализацией программы.

Поэтому обязательным и основным моментом в системе будет наставничество, которое отсутствовало до этого момента и оставалось без внимания. К вновь принятому сотруднику прикрепляется опытный сотрудник компании, который научит новичка качественно выполнять свою работу. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям и интуитивно понимать их .

Но для наиболее эффективного решения данной задачи понадобиться внедрение нескольких постоянно проводимых мероприятий. Система адаптации будет разработана индивидуально для ООО «Любо» и будет включать в себя несколько мероприятий. Они будут помогать сотруднику:

- подробнее ознакомиться с деятельностью предприятия; - понять организационную и структуру принятия решений принятую в компании; - понять суть работы, и что от него требуется; - быстрее обучится не обходимым для работы дополнительным навыкам; - быстрее установить отношения с коллегами; - найти своё место в команде. В систему адаптации персонала будет входить: - welcome-тренинг для новых сотрудников; - система наставничества; - программа адаптации; - план адаптации для разных категорий должностей; - книга сотрудника; - система оценки по результатам адаптационных мероприятий. Welcome-тренинг для новых сотрудников - позволит погрузить новых сотрудников в корпоративную культуру компании, презентовать им сильные стороны компании как работодателя, с первых дней работы в организации сформировать лояльность сотрудников, обеспечить понимание ими целей и ценностей компании. Система наставничества – обеспечит быструю и технологичную передачу стандартов работы, знаний и навыков от опытных сотрудников к новичкам без отрыва от производства. Эта система хорошо зарекомендовала себя, именно поэтому, при разработке, мы ей уделим наибольшее количество времени. Порядок работы наставников закрепляется в Положении о наставничестве.

Программа адаптации будет описывать цели, задачи, сроки, обозначит ответственных за адаптацию сотрудников лиц. Установит последовательность действий для достижения поставленных целей и укажет, какими знаниями, умениями, компетенциями, навыками должен обладать новый сотрудник и какие результаты он должен показать по окончании периода адаптации. Планы адаптации будут разрабатываться, для линейных руководителей, руководителей высшего звена, ключевых специалистов. Индивидуальный план адаптации будет включать специализированные мероприятия, стажировки и другие мероприятия, позволяющие новому сотруднику быстро и наилучшим образом войти в курс дел и освоить информацию, необходимую ему для принятия решений. Индивидуальный план адаптации будет разработан с точностью до 1 дня.

Книга сотрудника – будет содержать информацию о компании, необходимую при выходе на работу: история компании, руководство, месторасположение офисов, подразделений, правила работы компании, основные положения кадровой и социальной политики. Система оценки по результатам адаптационных мероприятий, будет совпадать с окончанием испытательного срока нового сотрудника. Результатом разработки системы оценки станет возможность обоснованного принятия решения о продолжении работы с новым сотрудником, понимание, насколько полно новый сотрудник владеет требуемыми на данном месте работы компетенциями, знаниями, умениями, навыками, какие он демонстрирует личностно-деловые качества, каков его потенциал развития. Адаптация сотрудника — процесс длительный. Его продолжительность будет зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия управляющими и начальниками отдела. Он будет длится около трех месяцев. В течение этого времени наставники осуществляют контроль за адаптацией каждого сотрудника. Будут проводиться ежедневные неформальные беседы, в ходе которых будет ясно, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно будет овладевать сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе — наставник будет проводить беседы с управляющим или специалистом по работе с персоналом. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой будет осуществляться в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед специалистом по работе с персоналом. Каждый наставник будет отражать информацию о проделанной за неделю работе. Специалист по работе с персоналом будет знакомиться с отчетом, давать комментарий (оценку), ставить подпись. Отчет будет сдаваться директору по персоналу, при этом будут обсуждаться результаты работы, делаться выводы, оказываться необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности будет действовать на протяжении всего периода адаптации.

Одним из эффективных способов обратной связи будет являться проводимые директором по персоналу круглые столы. В период адаптации каждый сотрудник дважды будет становиться их участником: после окончания обучения на первой ступени и по истечении трехмесячного срока работы в компании. На круглом столе очень важно будет создать доверительную обстановку, в которой каждый участник сможет откровенно высказать свое мнение по вопросам организации работы. Обсуждаться будут возникшие проблемы, и намечаться пути их решения, вноситься предложения по улучшению условий работы. Будет происходить обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации. Подобные мероприятия очень полезны, так как дают возможность каждому сотруднику быть услышанными и почувствовать свою значимость.

После проведения круглого стола директор по персоналу вместе с начальником отдела обучения будет анализировать его результаты. Знакомить с анализом управляющих подразделений и специалистов по работе с персоналом на общем собрании, где будет составляться план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации. В результате постоянных и систематических контактов специалиста по работе с персоналом и нового сотрудника, его наставник и члены группы будут делать выводы об успешной адаптации по определенным показателям: