Между тем, при оценке значимости факторов мотивации в шкале ценностей каждого сотрудника именно материальные факторы получили наивысшие оценки.
В качестве основных направлений совершенствования нематериальных факторов стимулирования персонала РТБ ОАО «СТПС» должны выступить:
- направление на курсы повышения квалификации;
- предложение более перспективной, престижной работы;
- улучшение условий труда;
- предложение более интересной, творческой работы.
В ходе опроса было выяснено, что практически все сотрудники ознакомлены с тем, что в РТБ ОАО «СТПС» реализуется социальная программа.
В рамках реализации программы сотрудники получают следующие льготы:
- бесплатное питание;
- компенсация за проезд;
- ссуды на жилье;
- компенсация за содержание ребенка в детском саду.
Повышали квалификацию в организации только 33,3% опрошенных.
В качестве последствий повышения квалификации были названы:
- повышение в должности;
- более сознательный подход к части обязанностей;
- ускорение в выполнении обязанностей;
- повышение качества работы;
- применение в работе новых знаний;
- повышение заработной платы.
Таким образом, повышение квалификации оказывает существенное влияние на эффективность работы персонала организации. Необходимо уделить этому направлению работы больше внимания.
В целом, можно сделать вывод, что система мотивации персонала РТБ ОАО «СТПС» требует корректировки, причем важен комплексный подход к изменению стимулирования сотрудников, затрагивающий как материальные, так и нематериальные факторы.
Глава 3. Совершенствование мотивационного воздействия на персонал предприятия
По результатам анализа можно сделать вывод, что в РТБ ОАО «СТПС» необходимо изменить систему оплаты труда рабочих в соответствии с принципами, применяемыми для оплаты труда рабочих автосервисных предприятий.
Автомобиль в последнее время все больше становится необходимостью. А он в свою очередь довольно часто требует ремонта, поэтому сегодня рабочие автосервиса пользуются высоким спросом на рынке труда.
Заработок автомеханика зависит в первую очередь от того предприятия, на котором работает специалист, на государственных предприятиях мастера получают 6-8 тысяч рублей, ученики до шести тысяч.
Частные предприятия предлагают более высокую заработную плату, все зависит от опыта работы специалиста и процента, начисляемого от суммы ремонта каждого автомобиля. Мастера здесь зарабатывают от 20 тысяч рублей, ученики – от 10 до 20 тысяч рублей.
Многих при выборе места работы подкупает внешний антураж компании: новое оборудование, красивая униформа. Однако красивая станция техобслуживания – не всегда гарантия высокой зарплаты: зачастую чем больше хозяин вкладывает в предприятие, тем меньше он платит сотрудникам. А в маленькой мастерской можно зарабатывать намного больше.
Помимо клиентов предприятия, автомеханики обычно имеют собственных постоянных клиентов.
В автосервисных организациях г. Новосибирска оплата труда рабочих осуществляется по сдельной системе. Оплата труда начисляется в процентном соотношении от стоимости выполненных работ. Ставка для начисления заработной платы составляет 15 – 40%.
Переход к сдельной системе оплаты труда позволит увеличить заработную плату по организации, а также приведет к увеличению производительности рабочих РТБ ОАО «СТПС», поскольку их оплата труда будет напрямую зависеть от выработки и качества выполняемой работы. Ведь исправление брака осуществляется бесплатно, при этом рабочие тратят на это время, которые может быть направлено на выполнение новой работы.
Система оплаты труда специалистов, разработанная в РТБ ОАО «СТПС» является эффективной. Сотрудникам обеспечивается высокий размер оплаты труда, отвечающий среднерыночному. Оплата по повременно-премиальной системе является оправданной. Внимание следует уделять совершенствованию системы премирования. Необходимо разработать показатели и условия премирования, поскольку сейчас премия назначается на основе интуиции руководителей.
Для специалистов РТБ ОАО «СТПС» рекомендуется установить следующие показатели премирования:
- выполнение плановых заданий – до 15% от оклада;
- соблюдение сроков составления отчетности – до 10% от оклада;
- эффективная работа подчиненных (выполнение плановых заданий) – до 10% от оклада.
Итак, в целом премия специалистов будет достигать 35% от оклада. Сейчас премия колеблется от 20% от оклада до 45%, но ее размер не регламентируется никакими положениями.
Также в РТБ ОАО «СТПС» рекомендуется внедрить единовременные премии.
Специалистов следует премировать за внедрение и освоение нового оборудования. Максимальный размер премии должен составляет 5000 руб. Конкретный размер премии должен устанавливается в зависимости от объема выполненной работы в течение года.
В зависимости от стажа непрерывной работы в РТБ ОАО «СТПС» (с учетом стажа работы в государственном учреждении «Хозяйственного управления администрации Новосибирской области») сотрудникам один раз в год рекомендуется выплачивать вознаграждение за выслугу лет в размерах:
- от 1 до 3 лет – 50 % от среднемесячного оклада;
- от 3 до 5 лет – 60 % от среднемесячного оклада;
- от 5 до 10 лет – 70 % от среднемесячного оклада;
- от 10 до 15 лет – 80 % от среднемесячного оклада;
- от 15 до 20 лет – 90 % от среднемесячного оклада;
- свыше 20 лет – 100 % от среднемесячного оклада.
Пример расчета вознаграждений за выслугу лет специалистам РТБ ОАО «СТПС» приведен в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Расчет вознаграждения за выслугу лет для специалистов РТБ ОАО «СТПС» по итогам работы в 2008 году
| Должность | Стаж работы | Среднемесячный оклад, руб. | Начисления за выслугу лет, руб. |
| Заместитель главного бухгалтера | 10 лет | 9800,00 | 9800 * 70% / 100% = 6860,00 |
| Начальник отдела кадров | 5 лет | 7100,00 | 7100 * 60% / 100% = 4260,00 |
| Инженер по охране труда | 4 года | 8900,00 | 8900 * 60% / 100% = 5340,00 |
В целом, единовременная премия станет стимулом для закрепления сотрудников в организации. Предложенная система премирования сделает систему оплаты труда специалистов более прозрачной, увеличит размер премий, выплачиваемых сотрудникам, будет способствовать улучшению результатов труда.
3.2 Направления улучшения нематериальных факторов мотивационного воздействия на персонал
Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения в РТБ ОАО «СТПС», можно выделить следующие:
организация питания внутри компании;
оплата транспортных расходов;
медицинское обслуживание;
помощь в получении дополнительного образования;
программы добровольного страхования;
проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
организация совместных поездок.
Применение таких форм коллективной мотивации в системе управления персоналом может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от руководства в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его.
В современных условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.
4. Развитие системы управления карьерой включает в себя создание планов карьеры для каждого сотрудника. За составление планов должен отвечать руководитель структурного подразделения, в котором работает сотрудник. Планом карьеры должно предусматриваться повышение в должности каждые 1 – 2 года.
В ходе исследования было разработано Положение об управлении карьерой персонала РТБ ОАО «СТПС» (приложение Л).
Управление карьерой сотрудников на предприятии может быть реализовано посредством регулярного выполнения администрацией и уполномоченными лицами комплекса работ в отношении конкретных работников (таблица 3.2).
На первом этапе на основании результатов проведенного тестирования и собеседования с руководителем необходимо определить цель и пути реализации карьеры, которые включают материальные, социальные, индивидуальные компоненты.
На втором этапе работника РТБ ОАО «СТПС» должны познакомить с предполагаемым карьерным путем, представляющим последовательность должностей, на которых необходимо проработать прежде, чем занять целевую должность, а так же набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (повышение квалификации, обучение на курсах, самообразование, прикрепление к наставнику, стажировка).