Наиболее перспективным подходом является привязка и бухгалтерских программ, и программ для бюджетирования к единой базе первичной финансовой документации (платежным поручениям, накладным и т. п.). В этом случае каждый первичный документ (например, платежное поручение) при появлении на свет получает свои коды, с которыми входит в бухгалтерскую и управленческую отчетность (различными для каждой из программ). Согласно присвоенным кодам первичный документ с соответствующей отчетной финансовой информацией поступает, собирается и консолидируется отдельно для нужд бухгалтерского и управленческого учета. Платежное поручение одного ЦФО, например, поступает в отчетность этого центра, другого — в отчетность соответствующего центра, а вместе — в единую систему бухгалтерской отчетности предприятия.
Всё эти требования необходимо иметь в виду, как при выборе программного обеспечения, так и при его внедрении.
Проблемы автоматизации бюджетирования.
Выбор компьютерной программы — обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают. Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного бюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на предприятии нет. Поэтому прежде чем думать о том, какой компьютерной программе отдать предпочтение, стоит разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования.
Суть данной проблемы на самом деле кроется в следующем. Для того чтобы компьютерная программа заработала как часть управленческой технологии, необходимо сочетание двух аспектов проблемы:
1) наличия собственно управленческой технологии (т. е. детально проработанной системы внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования, включая тщательный и выверенный анализ финансовой структуры, методическое обеспечение по технологии бюджетирования, детально прописанные регламенты и организационные процедуры, распределение функций и обязанностей, графики документооборота, закрепленные в соответствующих организационно-распорядительных документах: положениях, приказах, должностных инструкциях);
2) наличия компьютерной программы,позволяющей не вообще считать что-либо, даже если это нечто внешне похоже на формы основных бюджетов (вроде тех, что предлагается под видом бюджетирования в системах “Галактика” или “1C”, представляющие собой по сути перепевы на тему установленных в России форм бухгалтерской отчетности для нужд ни бюджетирования, ни элементарного финансового анализа не пригодные), а считать именно в тех форматах, которые необходимы руководству компаний и фирм для принятия управленческих решений.
Для эффективной постановки бюджетирования, для обеспечения оптимального соотношения “затраты-выгоды” необходимо начинать не с закупки дорогостоящего программного обеспечения, а с создания собственной, специализированной, а не универсальной компьютерной программы, используя возможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности). Такой подход позволит не только сэкономить много денег и времени (стоимость таких разработок в сотни раз ниже SAP/КЗ и сопоставима со стоимостью базового комплекта ProjectExpert), но и, самое главное, сделать автоматизацию действительно эффективной, так как со временем можно будет быстро и легко внести в нее соответствующие изменения. Либо реализовывать свой программный продукт своими силами, который уже будет точно соответствовать структуре и бизнесу предприятия.
Требования к компьютерным программам по бюджетированию.
Программы должны:
• адаптироваться к специфике организации, перестраиваться со временем и со сменой целей и стратегий;
• адаптироваться к финансовой структуре компании, а также к возможным ее изменениям;
• иметь подвижные регламенты, позволяющие осуществлять систему скользящего бюджетирования (непрерывной корректировки бюджетов);
• обладать привычным интерфейсом, ориентироваться на массовые, а не уникальные программные решения и платформы;
При постановке бюджетирования на предприятии придётся столкнуться с нежеланием персонала участвовать в данном процессе. И это не случайно, ведь кому захочется менять свой уклад работ – они как работали всё свою жизнь по одному принципу, так и желают дальше продолжать работать и могут просто не понимать смысла введения новой системы.
Ведь бюджетирования предполагает собой дисциплину и полный контроль. Здесь как раз и самая серьёзная причина, с которой придётся столкнуться при внедрении бюджетирования. Ведь при внедрении бюджетирования производится обследование предприятия, выявление всех бизнес-процессов и как следствие реэнжиниринг их, т.е. усовершенствование. В результате этого процесса может оказаться, что какие-то отчёты и документы, вообще ненужные на предприятии и их бессмысленно делает кто-то. Может оказаться и то, что этот человек своими бумажками замедляет весь процесс.
Решить эти проблемы можно следующим образом:
- собрать новую молодую и понимающую команду, которая будет заниматься бюджетированием на предприятии.
- увязать бюджетирование и материальное стимулирование.
Для грамотной увязки бюджетирования и материального стимулирования нужно иметь в виду следующие составляющие:
- ответственность за исполнение и неисполнение директивных бюджетных заданий;
- разделение всех затрат на контролируемые (регулируемые) и неконтролируемые (нерегулируемые) в данном ЦФО или структурном подразделении;
- формула распределения запланированной прибыли (если это предусмотрено в соответствии с финансовой структуре);
- формула распределения дополнительной (незапланированной) прибыли или суммы получения экономии;
- косвенные и (или) неявные выгоды, получаемые ЦФО при исполнении бюджета.
Премиальный фонд за исполнение (неисполнение) бюджетов может устанавливаться в процентах от основного фонда заработной платы. В случае неисполнения бюджетов возможны варианты: а) депремирование – невыплата премии; б) уменьшение переменной части оплаты труда.
Поскольку бюджет – способ укрепления финансовой дисциплины на всех уровнях управления и укрепления взаимосвязи труда рабочих и служащих на отдельном взятом рабочем месте с конечными результатами деятельности фирмы, премии выплачиваются по итогам полугодия.
В случае выделения в финансовой структуре предприятия ЦФО, составляющих собственные БДиР, распределение плановой прибыли может осуществляться следующим образом:
1. Основная часть поступает в распоряжение руководства предприятия (от 50 % до 80%).
2. Не более 10 - 15% плановой прибыли остаётся на формирование различных фондов потребления.
3. Порядка 10 – 20% плановой прибыли может оставаться в распоряжении руководителя ЦФО для самостоятельного использования на нужды развития производства или бизнеса по его усмотрению.
По аналогии может осуществляться распределение сверхприбыли.
Для рабочих и служащих немаловажное значение имеют также неявные выгоды от внедрения бюджетирования, которые традиционно они не привыкли правильно оценивать. При исполнении бюджетных заданий и бюджетов обеспечивается кадровая стабильность и сохранность рабочих мест, а при соблюдении принципа планирования от достигнутого создаётся возможность своевременной индексации постоянной части оплаты труда и её повышения вместе с достижением намеченных финансовых результатов деятельности предприятия.
Муниципальное унитарное предприятие «Жилищно-коммунальное управление» города Заринска, Алтайского края, именуемое в дальнейшем «Предприятие», является правопреемником Муниципального объединённого предприятия жилищно-коммунального хозяйства города Заринска, зарегистрированного Постановлением главы Администрации города Заринска Алтайского края № 180 от 19ю.04.1994 года. Полное наименование предприятия- Муниципальное унитарное предприятие « Жилищно-коммунальное управление» города Заринска, сокращёно МУП «ЖКУ» г.Заринска.
Учредителем предприятия является Комитет по экономике и управлению муниципальным имуществом г.Заринска Алтайского края.
Предприятие является юридическим лицом и приобретает это право с момента государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, круглую пчать со своим наименованием, штамп, бланки и другую атрибутику, имеет право открывать расчётные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях.
Местонахождение предприятия: Алтайский край, г.Заринск, ул. 25 Партсъезда – 15.
Предприятие в своей работе руководствуется Конституцией РФ, указами Президента РФ, постановлениями и распоряжениями правительства РФ, законами Алтайского края и Постановлениями представительных органов местного самоуправления, принятыми в пределах их компетенции и не противоречащими действующему законодательству РФ, а также Уставом предприятия. Предприятие для достижения уставных целей и задач имеет право от своего имени совершать сделки, заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Цели и виды деятельности предприятия.
Предприятие создано с целью обслуживания объектов и сооружений жилищно-коммунального хозяйства, инженерных коммуникаций, переданных ему на праве хозяйственного ведения.
Предприятие осуществляет следующие основные виды деятельности:
1. обеспечение правильной технической эксплуатации и обслуживания зданий, помещений и сооружений, закреплённых за ним на праве хозяйственного ведения;