Підготовці і перепідготовці менеджерів у фірмах США, Європи і Японії надається дуже велике значення.
Окрім навчання у вузах за кордоном широко розвинена система навчання на підприємствах. Практично кожна компанія має свою власну систему підготовки і перепідготовки. Нові співробітники зобов'язані проходити перепідготовку щорічно, внаслідок чого процес навчання йде безперервно. Фірми використовують колосальні суми на навчання і перепідготовку. Так, компанія IBM тільки в 1986 р. витратила на навчання співробітників 750 млн. дол.
Японські фірми витрачають на навчання з розрахунку на одного зайнятого в 3-4 рази більше, ніж американські. У Японії безперервна освіта розглядається як частина процесу праці. Основою японського професійного навчання у фірмах є концепція "гнучкого працівника", мета якої – відбір і підготовка працівника не за одною, а за 2-3 спеціальностями, а потім підвищення кваліфікації впродовж всього життя.
Перехід до нових технологій вимагає значних витрат, пов'язаних з оновленням знань. Вважається, що перепідготувати працівників дешевше, ніж замінити їх. Але тут виникає проблема існування механізму постійного підвищення кваліфікації всіх зайнятих в процесі переходу від одного набору необхідних знань і навиків до іншого.
Як відзначають фахівці, великим недоліком програм навчання є відсутність у них економічних знань. Переважна більшість працівників у американських фірмах не розуміють суть економічних систем. Вони не завжди усвідомлюють, яким чином підвищення продуктивності праці, якості і конкурентоспроможності продукції може робити вплив на їх власний рівень життя і гарантію зайнятості.
На прикладі США розглянемо систему перепідготовки і підвищення ділової кваліфікації менеджерів.
• У США існує близько 150 короткострокових курсів при школах бізнесу і університетах, які навчають за рік до 10 тис. чол.; вони розраховані в основному на 2-3 тижні навчання, хоча іноді – і до двох років. Витрати оплачуються фірмами і складають приблизно 16 млрд. дол. за рік.
• Вечірні курси оплачуються також за рахунок фірм і спрямовані на навчання вищого і середнього управлінського персоналу.
• Американська асоціація менеджерів проводить щорічно понад 2000 семінарів і курсів, на яких навчаються до 100 тис. менеджерів нижчої і середньої ланки.
• Внутрішньофірмові курси підвищення кваліфікації менеджерів для нижчого і середнього рівнів управління мають 200 великих і середніх фірм. Наприклад, в учбовому центрі фірми "Xerox" навчається 12 тис. чол. за рік. Великі комплекси і свої програми навчання мають фірми "IBM", "Western Electrics", "General Motors".
• Центри підвищення кваліфікації при коледжах і університетах мають понад 400 фірм, де проводиться спеціалізована підготовка за програмами, розробленими фірмами-замовниками.
• Перепідготовка на робочому місці передбачає створення груп працівників, які навчаються на основі конкретних господарських ситуацій. Цю систему використовують компанії "IBM", "General Motors", "Hewllet-Packard", "Boeing" та ін.
• Вечірня школа американського інституту світової торгівлі проводить до 45 курсів у своїх трьох центрах; заняття проводяться 1-2 рази на тиждень, всього від 3 до 15 занять, при цьому вартість навчання коливається від 80 до 500 дол. за курс [19, 216].
У Великобританії перепідготовкою управлінського персоналу займаються:
– академічні курси;
– приватні центри;
– невеликі фірми, які проводять тренінг і здійснюють консультування;
– спеціальні курси безперервного навчання менеджменту при вузах.
Багато теоретиків і практики бізнесу передбачають наростання труднощів і зниження результативності в системі підготовки менеджерів, оскільки протягом останніх 30 років набір читаних курсів і зміст програм змінювалися незначним чином. Висока кваліфікація менеджерів необхідна для успішної роботи, але далеко не достатня. Програми підготовки в області психології дозволяють засвоїти навики формування згуртованих груп. Загострення конкурентної боротьби вимагає від менеджерів не стільки навиків кількісної оцінки явищ, скільки постійного націлювання на пошук нових нестандартних шляхів рішення безпрецедентних задач. Ці навики можна охарактеризувати як підприємництво. Останнім часом зростає попит на підприємців. Для цього необхідні нові програми.
Велике значення мають методи навчання. Серед найбільш перспективних відзначають такі, як моделювання, ролеві ігри, семінари. Традиційні ж методи поступово втрачають свою значущість. У табл. 2.3 наведені короткі описи застосовуваних зарубіжними компаніями методів навчання як на робочих місцях, так і поза ними.
Таблиця 2.3 Методи навчання персоналу [19, 218]
| Навчання на робочому місці | Навчання поза робочим місцем |
| "Копіювання" – працівник "прикріпляється" до фахівця, копіюючи його дії | Ділові ігри – колективні ігри (звичайно з комп'ютером), що включають розбір прикладу, в ході якого учасники одержують ролі в ігровій |
| Наставництво – заняття менеджера зі своїм персоналом в ході щоденної роботи | діловій ситуації і розглядають наслідки ухвалених рішень |
| Делегування – передача співробітникам чітко обкресленої області завдань з повноваженнями прийняття рішень з обумовленого кола питань. При цьому менеджер навчає підлеглих у ході виконання роботи | Учбові ситуації – реальні або вигадані управлінські ситуації з питаннями для аналізу. При цьому усуваються жорсткі рамки часу, які сковують думку у виробничій обстановці |
| Метод завдань, що ускладнюються, – спеціальна програма робочих дій, збудована за ступенем їх важливості, об'єму рішення завдання і підвищення складності. Завершальний ступінь – самостійне виконання завдання | Моделювання – відтворення реальних умов роботи Тренінг сенситивності – участь в групі з метою підвищення людської сприйнятливості і поліпшення вміння взаємодіяти з іншими. Проводиться в присутності психолога |
| Ротація – працівник переводиться на нову роботу або посаду для отримання додаткової професійної кваліфікації і розширення досвіду | Ролеві ігри (моделювання людської поведінки) – працівник ставить себе на чиєсь місце з метою отримання практичного досвіду (звичайно в міжособовому спілкуванні) і одержує підтвердження правильності своєї поведінки |
| Виконання учбових інструкцій, методик |
Безумовно, перелік методів навчання не вичерпується наведеними в таблиці, оскільки практично кожна зарубіжна компанія має свою систему підготовки і свої специфічні методи. Наприклад, керівництво американського філіалу "Apple" ухвалило рішення про сходження своїх менеджерів на гору Кіліманджаро (Північна Африка) з метою зміцнення корпоративного духу своїх співробітників і поліпшення взаєморозуміння між ними.
Але, не дивлячись на існуючу множину методик, фахівці єдині в тому, що основна увага повинна приділятися оцінці зовнішніх дій, інтеграції основної діяльності з побічними явищами. Все це веде до посилення лідируючої ролі менеджерів у всіх аспектах і на всіх рівнях. Від них потрібне вміння надихати своїх підлеглих і мобілізувати їх енергію для вирішення загальних завдань.
Виходячи з цього розглядаються три концепції підготовки і підвищення кваліфікації менеджерів (ППКМ):
1) фрагментарний підхід, що не вимагає інвестицій, не пов'язаний з метою конкретних організацій, дає базову підготовку в центрах тренінгу; він визнається фахівцями безперспективним;
2) формалізований підхід, що розглядає ППКМ як частину кар'єри менеджера; він поєднується з ресурсними потребами фірми і особистими устремліннями. Основою є базові знання і спеціальні курси з розвитку окремих умінь і навиків (за допомогою викладачів і лінійних менеджерів навчаного);
3) цільовий підхід, що розглядається як безперервне навчання для вирішення завдань.
Як вже було відмічено, ППКМ тісно пов'язані зі стратегією компанії і індивідуальними цілями навчаного. Вони реалізуються за допомогою курсів по вибору, жорстко пов'язаних з характером виконуваної роботи.
Окрім процесів навчання важливу роль у роботі з менеджерами грає політика фірми по відношенню до вже працюючих.
Набір і адаптація нових працівників має велике значення в діяльності крупних зарубіжних компаній, оскільки саме на цьому етапі формується їх кадровий потенціал. При цьому існує проблема оптимального співвідношення кількості нових співробітників (в першу чергу молодих фахівців) і тих, які вже працюють в компанії. Тому процес набору і відбору кадрів є досить складним і трудомістким.
Робота з молодими фахівцями, її форми і методи багато в чому залежать від організаційної структури фірми і специфіки виробництва. Наприклад, в одній з автомобільних компаній Японії при зарахуванні випускників Токійського університету в штат вирішальне значення мають їх здібності у області збуту і інтелект. Поступивши на роботу, молодий менеджер проходить короткий курс навчання із загальних питань управління. Прослуховує двотижневий курс ввідних лекцій і тижневий курс з технічного обслуговування, він проходить місячну практику в конструкторському бюро, потім протягом місяця працює у виробничому відділі. У розпорядження молодого фахівця надається штат з 5 співробітників і 2 секретарів.
Приймаючи на роботу менеджерів в одну із сталеливарних японських компаній, враховують їх організаторські здібності, рекомендації університетського клубу, престиж університету. Новий співробітник за рік проходить курс інтенсивної технічної підготовки на одному із заводів компанії, де навчається проведенню аналізу технологічних процесів, систем бухгалтерського обліку і т.д. Наставник, стаж роботи в компанії якого не менше трьох років, несе повну відповідальність за рівень підготовки молодих фахівців і є консультантом зі всіх виробничих питань.