Делегирование полномочий. Большинство людей позитивно относятся к увеличению ответственности в работе. Если человека наделить определенными полномочиями, то он начинает относиться к работе не просто как к процессу, а воспринимать ее как собственный бизнес. Сотрудники могут считать результаты труда своей собственностью и гордиться ими. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но, какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем командную деятельность.
Свободный график работы. Этот пункт не следует понимать как «сколько хочу, столько и работаю» или «когда хочу, тогда и работаю», в данном случае имеется в виду другое. Разным людям (вне зависимости от профессии) комфортно работать в разное время: кто-то показывает наилучшие результаты, работая с 7 утра, а для кого-то вставать в 8 утра — каждодневная пытка, но часы работы строго регламентированы, и кажется, что данный вопрос неразрешим, т.к. определенные сотрудники должны находиться на рабочем месте (например, ресепшн). По факту многие компании уже решили данную проблему, и сотрудники могут работать по удобному графику: кто-то начинает с 6 утра, а кто-то — с 12 дня. Сотрудники взаимозаменяемы, таким образом, решить любую возникшую проблему можно не только в течение стандартного рабочего дня (на- пример, с 10 до 19), а в гораздо большем интервале (в нашем примере с 6 утра и до 9 вечера).
Таким образом, видов нематериальной мотивации много, все они интересны и в определенных ситуациях полезны. Главное, разумеется, правильно их применять. Свободный график нельзя предоставлять не очень ответственным людям, потому что это будет использоваться ими лишь во вред работе. Если же человек ответственный, возможность распоряжения своим временем лишь увеличит эффективность его деятельности. Аналогична ситуация и с делегированием полномочий. Этим приемом нужно пользоваться лишь том в случае, когда сотрудник стремится к большей ответственности и, следовательно, самостоятельности. Если же он ходит на работу, чтобы просто зарабатывать деньги и ничего более, то увеличение ответственности может лишь привести к обиде и последующему увольнению.
ОБУЧЕНИЕ В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ
Стоит более подробно остановиться на обучении в системе мотивации. В мире современного бизнеса тяжело представить работу без постоянного обучения. Несколько десятилетий назад было достаточно проходить курсы повышения квалификации раз в три-пять лет. Этого хватало, для того чтобы сотрудник (инженер, бухгалтер или руководитель) был в курсе современных тенденций в своей профессии. В нынешнее время учиться требуется каждый день. Необходимо это не только в таких областях, как финансовая аналитика, в которой ситуация может меняться даже не ежедневно, а ежечасно. Получать новые знания нужно каждому, т.к. мы живем в эпоху полной информатизации всех сфер жизни. Например, раньше инженеру нужно было учиться только в случае внедрения нового станка на производство, а поскольку это длительный процесс, то и с обучением не стоило спешить. Сейчас можно поставить иное программное обеспечение, и условия работы изменятся в течение дня.
Управление персоналом в связи с полной информатизацией также изменилось, теперь каждый имеет доступ к огромному количеству сведений, остается лишь направлять усилия коллектива в правильное русло. Сотрудники должны осваивать новые программные продукты, учиться работать с новым оборудованием и обрабатывать огромный объем информации ежедневно — вот в чем состоит нынешнее постоянное и непрекращающееся обучение. Отсюда следует, что выживают лишь те компании, которые готовы вкладывать финансовые и человеческие ресурсы в обучение. Сотрудник будет более лоялен к новой компании, если она в начале его работы организует необходимое обучение, а не предоставит его самому себе и в конце отчетного периода попросит отчитаться о результатах.
Уже работающий сотрудник настроен лояльнее тогда, когда его квалификация постоянно растет, он посещает разнообразные тренинги, получает дополнительное образование. Лишь в этом случае его личная капитализация увеличивается, и знания не устаревают.
ВЫВОДЫ
Как же в итоге можно проранжировать различные части системы мотивации в компании? Резюмируя, можно сказать, что все сотрудники разные, каждый обладает своим характером, видением мира и своего места в нем. Таким образом, нельзя говорить об одних частях мотивации как о первостепенных, а о других — как о дополнительных, т.к. то, что для одного сотрудника является главным (например, оплата труда), для другого будет лишь дополнительным стимулом, и наоборот. При этом нужно понимать, что для удержания сотрудников необходимо создавать такую систему мотивации, которая будет хороша для всех групп работников, будет стимулировать деятельность, по- влечет максимальную отдачу коллектива, желание расти и развиваться вместе с компанией. В случае когда работнику предложат другое место работы со значительным повышением оклада, он с большой степенью вероятности останется в компании, предоставляющей ему все условия для работы, где руководство думает не только о себе, но и о своих сотрудниках. В тех фирмах, в которых система мотивации есть лишь для галочки, на такую лояльность сотрудников рассчитывать не стоит.