Экономический потенциал предприятия – совокупные возможности предприятия определять, формировать и максимально удовлетворять потребности потребителей в товарах и услугах в процессе оптимального взаимодействия с окружающей средой и рационального использования ресурсов.
Рентабельность активов (Ра) = сальдированный финансовый результат / стоимость всех активов.
Ра = 250000/500000 = 50%(за 2003 г.);
Ра = 225000/608 =37% (за 2004 г.);
Данный коэффициент показывает, какую прибыль предприятие получает в каждого рубля, вложенного в активы. Небольшое значение показателя в анализируемом периоде свидетельствует о низкой отдаче активов.
Оборотные активы предприятия за 2004 год увеличились на 123 тыс. рублей и составили 523 тыс. рублей.
Общая величина увеличения оборотных активов была обеспечена за счёт увеличения доли сырья и материалов, за счёт увеличения дебиторской задолжности.
Оборачиваемость оборотных активов в 2004 году составила 1.6 оборота в год. Продолжительность одного оборота увеличилась по сравнению с 2003 годом на 36 дней и составила 218 дней.
Основным источником пополнения активов является кредиторская задолженность, которая снизилась в 2001 году на 6,2% и составила 56 549 734 рублей.
Следует отметить увеличение задолженности перед бюджетом государственными внебюджетными фондами.
Анализ соотношения дебиторской и кредиторской задолженности показывает, что предприятие является потенциальным должником. В конце 2004 года кредиторская задолженность превышала дебиторскую почти в 3.3 раза. В течение 2003–2004 году не удалось решить вопрос о погашении задолженности перед персоналом.
Главными критериями для оценки финансового состояния предприятий является показатели финансовой устойчивости и платежеспособности.
Основными показателями финансовой устойчивости принято считать коэффициент автономии, характеризующий долю собственных средств в общей величине источников средств предприятия. В 2003 году этот показатель составил – 50%, а в 2004 году – 37%.
Одним из показателей определения платежеспособности является коэффициент текущей ликвидности (покрытия), который показывает, какую часть краткосрочных обязательств предприятие, может погасить, мобилизуя все оборотные средства
Показатели ликвидности
1. Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)
Кал=(денежные средства+ценные бумаги)/краткосрочные обязательства;
Кал1=50/250=20 (2003 г.)
Кал2=35/383=9% (2004 г.)
Данные значения коэффициента абсолютной ликвидности являются приемлемыми для предприятия, так как, несмотря на то, что предприятие не сможет немедленно погасить все свои обязательства, такая необходимость вряд ли возникнет, а нормативное значение данного коэффициента составляет 20–25%.
2. Коэффициент покрытия (срочной ликвидности) (Кп)
Кп=(денежные средства+ценные бумаги+дебиторская задолженность)/
/краткосрочные обязательства;
Кп1=150/250=60%
Кп2=184/383=48%
Если в базисном периоде значение коэффициента покрытия было чуть менее 60%, то в отчетном периоде это значение соответствует 48%. Таким образом наблюдается снижение коэффициента покрытия, что объясняется снижением доли стоимости текущих активов по сравнению со снижением доли стоимости краткосрочных обязательств в структуре баланса.
Для оценки финансовой устойчивости предприятий также большую роль играет коэффициент соотношения заёмных и собственных средств (нормативное его значение меньше или равно 100%), который характеризует обеспеченность заёмных средств собственными средствами. В 2003 году этот показатель составлял 100, а в 2004 – 170%.
Таким образом, в 2004 году финансовое положение предприятия ухудшилось. Снизились коэффициенты автономии, текущей ликвидности.
Однако необходимо отметить улучшение состояния расчётов, сокращение просроченных задолженностей, а в их составе снижение задолженностей поставщикам и покупателям, увеличение коэффициента соотношения заёмных и собственных средств.
Миссия – чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия – это ориентир, на который настроены все цели предприятия.
Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:
1. Выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда.
2. Определить основные принципы конкурентной борьбы.
3. Выработать общую базу для разработки целей организации.
4. Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.
При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:
1. Истории возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.
2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.
3. Ресурсы, т.е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников ит. п.
4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.
5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.
Довольно часто миссия формулируется в несколько позиций, каждая из которых направлена на удовлетворение интересов различных групп влияния.
Миссия ООО «Анис» наиболее полным образом удовлетворять запросам потребителей.
ООО «Анис» ставит перед собой так же следующие задачи:
1. Способствовать исполнению ожиданий потребителей.
2. Обеспечивать занятость персонала организации, его удовлетворённость своей работой и оплатой труда
3. Соблюдать интересы внешних групп влияния, в частности, для кредиторов – получение требуемого процента и возврата капитала.
На данный момент ООО «Анис» не четко следует своей заявленной миссии.
Руководство предприятия мало уделяют внимания запросам и пожеланиям потребителям.
ООО «Анис» не имеет задокументированных стратегических целей. Это связанно, прежде всего, с тем, что менеджмент в данной организации отсутствует. Данная политика не может привести к росту т. к. предприятие не видит себя в будущем, нет планов развития предприятия.
Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Такие сведения получаются при формулировании целей организации.
Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы степень их достижения можно было измерить.
Для данного предприятия можно предложить следующие цели:
| Функциональная подсистема | Ключевая модель |
Маркетинг | Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке. |
| Производство | Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции. |
| Научно-исследовательские разработки (инновации) | Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж). |
| Финансы | Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов. |
| Персонал | Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе. |
| Менеджмент | Определить, критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов. |
Отсутствие четко сформулированной миссии и целей у данного предприятия приводит к дестабилизации предприятия. Конкретно поставленные цели дисциплинируют производственные отношения между сотрудниками, т. к. их достижение легко измерить.
Планирование – выражается в разработке программы действий предприятия по технологическим, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу (5 – 10 лет) и на текущий период. Планирование позволяет согласовать индивидуальные усилия членов организации и её подразделений для достижения целей.
Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях (см. цикл управления).
Различают:
- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего).
- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,).
- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия).
- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).
Система планов – комплекс планов организации взаимосвязанных по содержанию, во времени, по подразделениям и ресурсам.
Стратегические планы – общие генеральные цели и стратегии на обозримое будущее.
Планы развития – долгосрочные прогнозы и планы отражающие политику и перспективную программу действий организации:
На конкретных рынках;
По видам производимых товаров;
По объёму продаж;
По поиску и оптимальному использованию ресурсов.
Текущие планы – отражают программу действий и показатели по основным видам деятельности.