Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
ОАО «Тамбовполимермаш» относится к механистическому типу организации. Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Преимущества такого типа могут быть реализованы при следующих условиях:
· В организации известны общие цели и задачи
· Работа в организации может делиться на отдельные операции
· Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования
· Выполнение работы индивидом может достоверно измеряться
· Денежное вознаграждение мотивирует работника
· Власть руководителя признается как законная.
На предприятии существуют положения о каждом из подразделений, где четко прописаны основные задачи, структура подразделений, их функции, обязанности, права и ответственность руководителей подразделений.
Организационная структура ОАО имеет линейно-функциональный характер, как и большинство предприятий этой отрасли (схема организационной структуры управления ОАО «Тамбовполимермаш» представлена в приложении 4). Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов, программ. Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Основными преимуществами данного типа организационной структуры являются следующие:
1. возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
2. точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
3. способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;
К недостаткам можно отнести то, что организация с таким типом структуры:
· затрудняет горизонтальное согласование;
· с трудом реагирует на изменение;
2.3 Анализ лидерства (руководства) в организации
Руководство – это сложное соединение личностных качеств руководителя, его коммуникационных способностей, стиля его обращения (управления), лидерства, которое гарантирует достижение целей организации при полной удовлетворенности ее персонала.
Руководство начинается с коммуникаций, которые менеджер направляет на формирование поведения подчиненных. Руководитель должен продемонстрировать свои личностные качества, при этом главным инструментом воздействия являются межличностные коммуникации.
Коммуникация – это обмен идеями и информацией в целях взаимопонимания. Система коммуникаций состоит из множества связей, сеть которых создает реальную инфраструктуру предприятию, способствует ее взаимодействию с внешней средой и позволяет продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия управленческого персонала для достижения общих целей. Нисходящие информационные потоки используются для передачи нижестоящим уровням управленческого воздействия (сообщения о текущих и перспективных задачах, изменения в стратегии) или информация об изменении происходящего внутри и вне организации. Восходящие информационные потоки – это обратная связь руководства со своим аппаратом, то есть реакция подчиненных на управленческое воздействие (отчеты, предложения). Горизонтальные коммуникации осуществляют координацию действий людей в пределах одной и той же группы с целью объединения усилий в достижении общей цели.
Задача менеджера – понимать, чтобы достичь целенаправленного результата, какое место, пост в иерархии управления он занимает.
Существует 3 инструмента руководства:
Сила – это возможность влиять на других, это условие, с помощью которого один человек может заставить другого думать или поступать определенным образом. Силой обладает отдельный человек или группа. В организациях существует четыре типа силы: ресурсов, положения, личности и специалиста.
Влияние – это процесс, при котором один человек пытается заставить другого сделать что-либо или думать определенным образом, иначе этот человек не будет это выполнять. Эффективно влиять можно только с позиции силы. Там, где сила официально признана и становится властью, влияние работает более или менее автоматически. Гораздо сложнее руководителям, законная или официальная власть которых недостаточна. Вместо того, чтобы заставить выполнять то или иное задание подчиненного, они прибегают к попытке повлиять на них. Влияние имеет одну характерную особенность: если власть ²спускается² сверху, то влияние распространяется на одном уровне, по ²горизонтали². Влияние можно оказать и на начальника, и на коллег.
Власть – это право использовать силу для управления поведением других; существует официальная или законная власть, которая вытекает из официальной роли или положения.
В ОАО «Тамбовполимермаш» высшее руководство в своей деятельности придерживается в большей степени авторитарного стиля руководства, единолично принимая решения и ограничивая участие подчиненных в этом процессе, четко определяя и контролируя методы выполнения работы (заданий). Однако если рассмотреть руководителей низших звеньев, им свойственен скорее демократический стиль руководства: эти руководители используют в своей деятельности обратную связь, побуждая подчиненных принимать участие в выборе методов выполнения операции.
Главная, пожалуй, одна из самых значимых и опасных проблем, которая имеется и связана с функцией руководства, – неэффективные коммуникации топменеджеров.
2.4 Анализ эффективности стимулирования и мотивации труда
Мотивация – это обобщенное существительное, используемое для описания факторов, которые заставляют людей работать; это больше, чем удовлетворение. Понятие «мотивация» основывается на осознании индивидуальных потребностей людей, работающих самостоятельно или в группах.
Можно сказать, что мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Управление посредством приказов и заданий менее эффективно по сравнению с управлением посредством личных целей работников и целей фирмы. Это превращает необходимость выполнить задание из внешнего «приказа» во внутреннее побуждение личности, причем выполнение целей организации вызывает чувство внутреннего удовлетворения у сотрудника.
Благодаря успешной мотивации:
· улучшаются результаты труда за счет использования всей квалификации и способностей сотрудников (улучшается качество товаров и услуг, уменьшается текучесть кадров, увеличивается прибыль предприятия, улучшается общественное лицо фирмы и т.д.),
· облегчается работа менеджера: трудовой процесс становится во многом самоуправляемым.
Правильное обеспечение мотивации достигается при использовании и учете трех взаимосвязанных ожиданий:
· затраты труда – результат (чем больше поработаешь, тем лучше будет результат).
В ОАО «Тамбовполимермаш» используется, в основном, внешняя мотивация, об этом свидетельствует низкий уровень энтузиазма в работе, близкий к тотальному контроль за действиями работников со стороны руководства. Малейшее отступление от приказа или нормативных документов незамедлительно ведет к материальным наказаниям, четкое выполнение задания – к увеличению размера заработной платы (причем существенному, так как переменная часть зарплаты – это большая ее часть, около 80–90%). В «Положении об оплате труда работников ОАО «Тамбовский завод полимерного машиностроения», введенном не только с целью повышения уровня заработной платы, но и материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, подразделения и предприятия в целом, оговариваются условия начисления либо снижения переменной части заработной платы: «Переменная часть выплачивается при условии выполнения подразделениями технико-экономических показателей и выполнения каждым работником качественно и в срок норм труда, плановых заданий и должностных обязанностей. Оценку результатов работы каждого подразделения, его руководителя за предыдущий месяц проводит балансовая комиссия завода на основании представленных материалов и выносит решение о размерах переменной части. Конкретный размер переменной части каждому работнику определяет балансовая комиссия подразделения в пределах выделенных средств.
Работникам предприятия, допустившим нарушение трудовой, технологической дисциплины, правил по охране труда, внутреннего трудового распорядка, переменная часть снижается или не выплачивается. При задержании работников в нетрезвом состоянии на проходной завода подразделению сокращается сумма переменной части на сумму лишения. При принятии мер внутри подразделения – сумма переменной части остается в подразделении».
Такие методы мотивирования работников не дают результатов по повышению производительности труда, что в свою очередь говорит о низкой направленности управленческого персонала по воздействию на работников.
Когда главным мотиватором на предприятии является заработная плата, да к тому же получаемая с задержками, ни о каком эффективном управлении не может быть и речи. Люди попросту не доверяют руководству, которое не может выполнять свои обещания по налаживанию деятельность предприятия. Частая смена ген. директора (их было 4 в 2004 году) не может не подорвать доверия, когда каждый обещает государственные заказы, новых партеров, повышение заработной платы, а в итоге опять приходит новое руководство.