Корпоративная культура как фактор развития предприятия (стр. 5 из 9)
Ответ. Действительно, это правда. По моим данным, такая работа проводится Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг России. Этот проект осуществляется на средства правительства Японии. Более того, к этой работе подключился и Европейский банк реконструкции и развития. Кодекс планируется создать в виде некоего справочника – единого источника передовых норм деловой этики Компаний. Полагаю, весьма полезного.
Вопрос. Не могли бы вы немного рассказать о типах организационных культур? Спасибо.
Ответ. Особое место сегодня занимает классификация типов культур, предложенная Т. Дилом и А.Кеннеди. Это, на мой взгляд, наиболее яркая и полная классификация. При этом по оси абсцисс откладывается степень риска, который в своей деятельности берут на себя сотрудники Компании, а по оси ординат – степень обратной связи, т. е. скорость реакции внешней среды на принятые сотрудниками решения. Исходя из этого Т. Дил и А. Кеннеди предложили четыре крайних варианта взаимозависимости этих параметров (см. рис.). Первый – малая низкая степень риска сотрудников и малая медленная реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют «административной культурой», или «культурой процесса». Это мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается. У нас есть другое название для такой культуры, когда процесс выходит из-под контроля, – бюрократия!
Типы организационных культур
Второй – большая высокая степень риска сотрудников и быстрая реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют «спекулятивной культурой», или «культурой «крутого парня, мачо». Это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают результат от своих действий – правильных или ошибочных.
Третий – малая низкая степень риска сотрудников, но быстрая реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют «торговой культурой», или «культурой хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Здесь правят развлечения и действие. Служащие идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет служащих поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска.
И, наконец, четвертый – большая высокая степень риска сотрудников и медленная реакция внешней среды на принятые решения. Такой тип культуры обычно называют «инвестиционной культурой», или «культурой ставки на свою компанию». Это культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем служащие узнают, окупились ли принятые решения.
Видите, опять вырисовывается матрица 2*2.
Вопрос. Можно уточнить вопрос? А каковы отличительные черты Компаний, обладающих каждой из этих четырех культур? Каковы основные характеристики этих четырех типов культур? Спасибо.
Ответ. Прежде всего, рекомендую обратиться к книге Ф. Лютенса «Организационное поведение». В ней приведена сводная сравнительная таблица типов организационных культур, кстати, заимствованная из уже упоминавшейся мной работы Т. Дила и А. Кеннеди – основоположников этой классификации.
1. «Административная культура», в первую очередь, присуща государственным учреждениям, банкам, страховым Компаниям. Сотрудники таких Компаний – основательные, аккуратные, педантичные, пунктуальные, исполнительные, покорные люди. Принимаемые ими решения обдуманны, взвешены и всячески подстрахованы. В Компаниях неукоснительно соблюдаются установленные правила, ритуалы, церемонии, царит жесткая иерархия, отсутствует инициатива. Практически нет связи между результатами работы сотрудников и причитающимся за нее вознаграждением. Широко используется система поощрения «за выслугу лет».
2. «Спекулятивной культура» присуща Компаниям, которые проводят операции на биржах, совершают сделки с ценными бумагами, валютой (например, на рынке FOREX), сырьем. Смысл – быстрое получение денег, быстрая окупаемость вложенных средств. Поэтому сотрудники таких организаций – индивидуалисты, они агрессивны, предприимчивы, черствы, неэмоциональны. Постоянный риск – их кредо. Необходимость принятия решений в условиях жесткой конкуренции, высокого риска – постоянный источник стресса. Они стремятся к материальному вознаграждению, всеобщему признанию, стремятся стать «звездой».
3. «Торговая культура» присуща предприятиям торговли и сбыта. Сотрудники этих Компаний дружелюбны, веселы, прагматичны, трудолюбивы, отлично работают в команде. Однако погоня за количеством, объемом проданной продукции, а не за качеством, низкая лояльность, ориентация на краткосрочный успех ведут к таким отрицательным для Компании эффектам, как высокая текучесть персонала, проблемы с безопасностью, трудности в прогнозировании.
4. «Инвестиционная культура» присуща нефтяным, инвестиционным Компаниям, строительным организациям, заводам, производящим средства производства. Сотрудники таких Компаний – осмотрительные, терпеливые, осторожные, настойчивые люди. Решения тщательно взвешиваются, многократно обсуждаются, принимаются коллективно.
Джеффри Зоненфельд предложил следующие типы культур: «бейсбольная команда» (baseball team), «клубная культура» (club), «академическая культура» (academy) и «оборонная культура» (fortress). Каждая из перечисленных выше культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха Компании и по-разному сказывается на карьере работников.
«Бейсбольная команда» возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В Компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких Компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые, успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и Компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и «попадают на скамейку запасных». Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, информационные технологии).
«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению стажа и опыта сотрудников, должностного преимущества. Это очень похоже на армию – сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой Компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигать все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких Компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие Компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление как о закрытых для чужих глаз Компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.
«Академическая культура» предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри Компании. В Компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако в отличие от клубной культуры работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для таких уже устоявшихся, давно образованных Компаний, как Coca-cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Однако в стабильной обстановке такая культура хорошо работает.
«Оборонная культура» может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные Компании, сберегательные банки, кредитные организации – вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как Компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, любящих принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получали признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.
Заметьте, кстати, как близки две приведенные классификации типов организационных культур.
Вопрос. Известно, что существует понятие, именуемое субкультурой. Не могли бы вы пояснить это? Спасибо.
Ответ. Да, вы правы. Должен сказать, что существует понятие доминирующей культуры. Это та ситуация, когда доминирующие ценности Компании разделяет большинство ее коллектива. Однако ведь остается еще и меньшинство. Это меньшинство и формирует субкультуру. Как утверждает Ф. Лютенс, «субкультуры, как правило, являются следствием проблем или опыта, через который прошли члены какого-либо подразделения или отдела организации». Вспоминаю случай из собственной практики. Однажды, совершенно неожиданно, председатель правления одного крупного банка пригласил или, точнее, переманил, а если еще точнее, перекупил, целое юридическое подразделение. Кстати, тоже из очень крупного банка. И создал департамент, состоящий из двух управлений: старого, ранее существовавшего в банке управления правового обеспечения банковских технологий, и нового – управления юридической защиты интересов банка. Сотрудники нового управления, естественно, несли свой старый опыт, свои традиции, свои ценности. Ценности и традиции совершенно другого банковского сообщества, совершенно другой банковской организации. И в этом смысле новые приглашенные сотрудники представляли собой типичный пример субкультуры. Вы спросите: «А что произошло потом?». Ответ неутешительный. В этом конкретном случае субкультура не прижилась, не стала доминирующей. И в итоге это новое юридическое подразделение было расформировано. Хотя, справедливости ради, отмечу, что бывают и обратные случаи.