Менеджмент организации (стр. 29 из 36)
Шестая стадия - использование результатов конечным потребителем.
Особенности мотивации в инновационной деятельности.
Мотивация - это одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс стимулирования всех участников на достижение поставленной цели.
Принято различать две концепции мотивации:
содержательную - исходят из классификации потребностей, побуждающих людей к мотивациям.
процессуальную - поведение работника определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации. Эта концепция больше соответствует инновационной деятельности. Люди индивидуально оценивают одинаковое вознаграждение за одинаковую работу. Система мотивации должна предоставлять каждому работнику возможность самостоятельно выбрать способ вознаграждения.
Разделяют три системы мотивации:
материальную;
трудовую - достижение высоких результатов в труде;
статусную - повышение работника в должности.
Особенности процесса принятия решения в инновационном менеджменте.
Управленческие решения в инновационной деятельности могут приниматься интуитивно или на основе научного подхода. Интуитивный способ предполагает наличие у менеджера профессиональных знаний и большого практического опыта. Научный подход рассматривает принятие решений как аналитический процесс.
К управленческим решениям предъявляются следующие требования:
направленность на достижение целей;
обоснованность;
обеспечение необходимыми ресурсами и т.д.
Решения бывают концептуальные и исполнительные.
Концептуальные - определяют принципы развития инновационной организации, требуют тщательной обоснованности исследований.
Исполнительские - направлены на реализацию концептуальных решений.
4.
Организационные формы инновационных предприятий (организованные
по отраслям науки и техники, организованные по продуктовому или
технологическому признаку, по проектам, по стадиям НИОКР,
комбинирование, матричные и решетчатые структуры).
Организационные формы инновационных предприятий. Одной из важных особенностей инновационного рынка является многообразие внутрифирменных и межфирменных организационных форм.
Организованные по отраслям науки и техники - это отделы или секторы, занимающиеся определенной отраслью науки. Все научные сотрудники, разрабатывающие одну проблему, работают в одном подразделение. В подразделения организуются слаженные группы высококвалифицированных специалистов, создается хорошая атмосфера.
Так же есть недостатки, некоторые работники не способны поддерживать контакты с другими работникам, может быть расхождение в приоритетах.
Организованные по продуктовому или технологическому признаку - в научно-исследовательских подразделениях работники осознают себя частью фирмы. Здесь каждое подразделение НИОКР отвечает за широкий спектр деятельности.
Организованные по проектам - применяются в тех случаях, когда требуется специалисты различных отраслей науки. Сотрудники ориентированы на выполнение поставленных задач. Так как основное внимание уделяется разработчикам, то научные работники из-за недостатка времени не могут заниматься перспективными задачами.
Организованные по стадиям НИОКР - здесь создаются подразделения фундаментальных и прикладных исследований. Ученые занимаются научными исследованиями, а проектировщики и инженеры воплощают их идеи в опытные образцы.
Комбинированная структура - создаются, когда научно-исследовательские подразделения вынуждены выделить часть своих ресурсов на проект, не вписывающийся в их структуру, или когда выполняется большой объем тематических исследований. Новый проект начинается в исследовательском или техническом отделе, где появляются идеи. Затем приступают к инженерным разработкам. Потом проект отправляется в производственное подразделение. Для реализации проекта потребуются дополнительные ресурсы.
Матричная структура - основным ее достоинство является гибкость. Управляющие проектом заняты планированием, прогнозированием, контролем проектов и т.д. Матричные структуры динамичны, легко перестраиваются и облегчают работу с сотрудниками. Функционирование матричной структуры сокращает сроки и повышает качество выполняемых работ.
Решетчатая структура - в такой организации любой сотрудник может непосредственно обращаться к другому лицу, как по вертикали, так и по горизонтали. В деловых обращениях все работники называются партнерами. Формальная власть по должности никому не дана.
5.
Планирование инновационных стратегий.
Стратегическое планирование начинается с определения инновационной позиции, т.е. ее инновационного потенциала. Выявляются сильные и слабы места как внутри организации, так и в ее внешней среды. Особое внимание уделяется анализу характеристик внешнего окружения (политическим, экономическим). Именно информация об этих характеристиках позволяет выбрать альтернативные варианты стратегических решений.
Миссия, инновационный цикл, выработка стратегий.
Миссия - это программное заявление организации, отражающее ее значимое намерения. Функция миссии - обеспечить гармонию внутренней и внешней среды организации, к достижению стратегических целей.
Миссия выполняет несколько функций:
Во-первых, формулирование задач следует рассматривать, как средство повышение мотивации работников к достижению общей цели.
Во-вторых, она определяет суть общекорпоративных ценностей (повышение качества продукции).
В-третьих, она определяет направление развития организации.
В-четвертых, она устанавливает принципы и приоритеты работы организации.
Миссия помогает компании добиться успеха.
Инновационный цикл. Сначала происходят фундаментальные исследования, которые подразделяются на:
Теоретические исследования;
Прикладные исследования.
После научно исследовательских разработок (НИР) проводятся опытно конструкторские разработки (ОКР), потом создается образец, он проходит испытания, происходит исследование рынка. И после этого образец внедряется в производство.
Выработка стратегии. Исходной точкой формирования стратегии является исследование внешних и внутренних факторов.
Внешние факторы можно разбить на три группы: Первая - социальные, политические, юридические. Вторая - привлекательность отрасли и условия конкуренции. Третья - деловые возможности, которые открываются перед организацией, и возможные угрозы.
Внешние факторы также можно разбить на три группы: Первая - сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности. Вторая - это философия бизнеса, личные амбиции, этические принципы. Третья группа - это разделяемые организацией ценности, корпоративная культура.
Выделяют 4 основных стиля формирования стратегии:
стиль главного стратега - эту функцию выполняет руководитель, он действует как командир, выбирает стратегию;
стиль, связанный с передачей полномочий - руководитель делегирует полномочия для формирования стратегии;
стиль сотрудничества - руководитель привлекает сотрудников к разработке стратегии;
стиль соревнования - руководитель оценивает предложения со стороны и поощряет их.
6.
Анализ внешней среды (пять конкурентных сил Портера, бостонские клетки, опытная кривая).
Пять конкурентных сил Портера.
Согласно модели Портера состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти сил:
конкуренция между фирмами;
попытки компания из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров заменителей;
угроза появления новых конкурентов;
власть и средства воздействия, используемые поставщиками;
власть и средства воздействия, используемые потребителями.
Портер выдели несколько общих факторов влияющих на интенсивность конкуренции между компаниями:
конкуренция усиливается по мере роста числа конкурентов;
конкуренция бывает жестче, когда растет спрос на продукцию;
конкуренция жестче, когда конкуренты используют разные стратегии, ресурсы и т.д.
Если товары-заменители дешевле, то возникает необходимость снижать цену, в результате чего нужно искать способы снижения издержек. Приходится убеждать потребителя, что данная продукция выгодней, качественнее. Конкурентное давление зависит от барьеров для входа на рынок. Различают следующие барьеры:
невозможность доступа к технологиям, патентам других фирм;
издержки на освоения новой продукции;
потребность в капитале;
доступ к каналам распределения и т.д.
Чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компании.
Бостонские клетки. Разработан Бостонской консалтинговой группой и носит название матрица "темпы роста - доля рынка" матрица БКГ. По горизонтальной оси откладывается доля рынка. По вертикальной - показатели темпов роста рынка. Матрица БКГ состоит из четырех квадратов.
"Денежные коровы" - имеют высокую долю на медленно растущем рынки, обладают высокой прибыльностью и не нуждаются в инвестициях.
"Звезды" - являются лидером и быстро растут на рынке. ИХ прибыль высокая, но требуются инвестиции.
"Вопросительные знаки" - имеют низкую долю на быстро растущем рынке. Имеют слабую позицию и испытывают потребность в финансовых ресурсах.
"Собаки" - имею небольшую доля на медленно растущем рынке. Они убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях.
Опытная кривая. Компании, контролирующие большую долю рынка имеет более низкий уровень издержек и высокую скорость оборачиваемости активов. Если построим опытную кривую, то можно выделить темп снижения издержек. Принято, считать, что удельная величина издержек уменьшается на 20-30% при каждом удвоение объема производства. Опытную кривую компании строят для сопоставления динамики их удельных издержек.