| Оценка возможностей | Оценка угроз | ||||||
| Сила | Значимость Балл (0-10) | Вероятность наступления в течение года(0-1) | Резуль-тирую щая оценка | Угроза | Значимость. Балл (0-10) | Вероятность наступления в течение года(0-1) | Резуль-тирую щая оценка |
| Умение избежать силь ного дав- ления со сторо- ны конку- рентов | 4 | 0,9 | 3,6 | Выход на рынок новых конкурентов | 9 | 0,8 | 7,2 |
| Улучше- ние отноше-ний с постав-щиками | 6 | 0,9 | 5,4 | Медленный рост рынка | 6 | 0,8 | 4,8 |
| Низкие издер-жки за счёт экономии | 3 | 0,9 | 2,7 | Небла-гоприя-тное изменение курсов иностранных валют | 5 | 0,9 | 4,5 |
| Расширение видов услуг | 7 | 0,9 | 6,3 | Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия | 8 | 0,6 | 4,8 |
| Полная компетентность в ключе-вых вопросах | 8 | 0,6 | 4,8 | Растущая требова-тельность потреби-телей и постав-щиков | 9 | 0,9 | 8,1 |
| Прево-сходные техноло-гические навыки | 8 | 0,7 | 5,6 | Изме-нение потре-бностей и вкусов покупа-телей | 8 | 0,5 | 4,0 |
Оценка наихудшего сочетания факторов
| Оценка слабостей | Оценка угроз | ||||||
| Слабость | Значи-мость. Балл (0-10) | Вероят-ность на-ступления в течение года(0-1) | Резуль-тирую щая оценка | Угроза | Значи-мость. Балл (0-10) | Вероят-ность на-ступления в течение года(0-1) | Резуль-тирую щая оценка |
| Нет чёткого страте-гического направ-ления развития | 9 | 0,8 | 7,2 | Выход на рынок новых конку-рентов | 9 | 0,8 | 7,2 |
| Внут- ренние произ-водст-венные проблемы | 7 | 0,8 | 5,6 | Медлен-ный рост рынка | 7 | 0,9 | 6,3 |
| Низкая произ-водит-ельность из-за нехватки времени на решения | 10 | 0,8 | 8,0 | Небла-гоприя-тное измене-ние курсов иностран-ных валют | 10 | 0,8 | 8,0 |
| Недос-таток в посто-янном штате некото-рых специа-листов | 7 | 0,5 | 3,5 | Слишком узкий ассортимент услуг | 7 | 0,5 | 3,5 |
| Плохая инфор-миро-ванность на рынке о компа-нии | 6 | 0,5 | 3,0 | Высокая зави-симость от снижения спроса и этапа жизнен-ного цикла предпри-ятия | 6 | 0,5 | 3,0 |
| Неудовл-етво-рительная марке-тинговая деятель-ность | 4 | 0,6 | 2,4 | Растущая требова-тельность потреби-телей и постав-щиков | 8 | 0,5 | 4,0 |
| Недос-таток денег на финан-сирование необ-ходимых измене-ний в стратегии | 8 | 0,6 | 4,8 | Изменение потре-бностей и вкусов покупа-телей | 7 | 0,8 | 5,6 |
| Внутренняя среда | Внешняя среда | ||||
| Возможности(О) | УгрозыУ(T) | ||||
| I | II | III | IV | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Сила С(S) | Прево-сходные техноло-гические навыки | Увеличе- ние числа клиентов в преж- нем сегменте рынка | Новые предло- жения со стороны финан- совых организаций | Появление большого числа конкурентов | Повышение себистоимости работ |
| Расши-рение видов услуг | Увеличение тарифов на выполнение работ | Исследование системы управления | Появление новых технологий | Использование программ развития и поддержки малого бизнеса | |
| Полная компетентность в ключевых вопросах | Внедрение информационных технологий | Формирование спроса на услуги | Увеличение стоимости услуг | Переход на качественно новый уровень работ | |
| Слабость Сл(W) | Низкая произ-водит-ельность из-за нехватки времени на решения | Внедрение новых технологий управления | Внедре- ние новых техноло- гий | Небла-гоприятное изменение курсов иностранных валют | Невозможность компенсировать рост закупочных цен на комплектующих За счет повышения цен на услуги |
| Нет чёткого страте-гического направ-ления развития | Новые маркетин-говые стратегии | Освоение новых видов деятельности. | Увеличение затрат из-за роста закупочных цен на комплектующие | Дополнительный расход времени на решение вопросов переобучения | |
| Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии | Способ- ность обслужить дополнит- ельные группы потреби- телей или выйти на новые сегменты рынка. | Организация новых точек по торговле и проведению сервисного обслуживания | Изменение потребностей и вкусов покупателей | Выход на рынок новых конкурентов | |
Примечание:
I повышение спроса на услуги,
II льготы малым предприятиям в поддержку малого бизнеса,
III повышение таможенных тарифов,
IV усиление требований к качеству работ со стороны потребителей.
Проведённый анализ позволил сделать ранжирование, и в качестве решения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически важные, первичные задачи:
1. Использование программ развития и поддержки мало бизнеса
1.1 Освоение новых видов деятельности
1.2 Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка
1.3 Внедрение новых технологий
2.Исследование системы управления
2.1 Модернизация работы бухгалтерии.
2.2 Разработка функциональной схемы для техотдела
2.3 Внедрение информационных технологий
2. Разработка стратегии предприятия
Компания «Конкорд» ориентируется на стратегию минимизации издержек, что позволит ей остаться лидером, поддерживать высокий уровень доходности и обезопасить свои позиции на рынке, не пренебрегая проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами.
Основными целями компании являются производство высококачественных продуктов, сохранение лидирующих позиций по основным направлениям бизнеса, рост доходов и прибыли. Для достижения этих целей ВБД работает в следующих направлениях:
Дальнейшая концентрация ресурсов на двух основных направлениях бизнеса — производстве молочных продуктов и соков. Компания полагает, что она имеет необходимый потенциал для сохранения и упрочения ведущих позиций в этих областях по следующим причинам:
- Использование существующих лидирующих позиций. По мере развития российских рынков молочных продуктов и соков только ведущие российские торговые марки смогут обеспечить себе конкурентные преимущества.
- Акцент на ключевые торговые марки в маркетинговой деятельности. Благодаря грамотной маркетинговой политике, марки ВБД ассоциируются с высококачественными продуктами на всех рынках, где представлена продукция компании.
- Постоянная разработка новых продуктов и быстрая адаптация к изменениям в конкурентной среде и вкусах потребителей.
- Планомерное увеличение доли высокотехнологичных продуктов, создающих более высокую добавленную стоимость, таких как йогурты, молочные десерты, обогащенные молочные продукты, смешанные соки и напитки с новым вкусом.
Расширение географического присутствия и производственных мощностей по основным направлениям деятельности.
Повышение эффективности производства. Компания стремится к повышению качества продукции, сокращению затрат, повышению производительности каждого работника и, как следствие, увеличению денежных потоков. Для достижения этих целей ВБД планирует следующие шаги:
- Модернизация имеющихся производственных мощностей, особенно на недавно приобретенных предприятиях;
- Контроль за уровнем затрат за счет снижения стоимости сырья, оптимизации системы закупки сырья и реализации продукции;
- Совершенствование системы управления запасами, ценообразованием и продвижением товаров;
- Увеличение объема прямых поставок предприятиям розничной торговли;
- Минимизация затрат на реализацию молочных продуктов за счет организации производства молочных продуктов в регионе потребления, что приведет к сокращению затрат на дистрибьюторскую деятельность;
- Дальнейшее развитие системы поощрения сотрудников, включая долгосрочный план распределения акций среди сотрудников компании.
Кроме того, в соответствии с принятой стратегией, предусматривающей фокусирование на рентабельности и отказ от обеспечения роста любой ценой, следует уделять больше внимания выпуску дорогих соков.
Основной акцент в капитальных затратах следует сделать на поддержание существующих производственных мощностей на технологическом уровне, необходимом для роста производительности.
Помимо традиционных источников направления капитальных вложений, таких, как предприятия, производящие молочную продукцию и сок, большой объем инвестиций следует осуществлять в новое направление бизнеса компании — производство минеральной воды. Таким образом, можно говорить о применении стратегии связанной интеграции.