Смекни!
smekni.com

Оплата труда на предприятии (стр. 7 из 8)

а) уменьшение базовых окладов и разработка системы стимулирования, превышающей замешенную часть при хорошей работе;

б) прекращение базовых выплат, разработка плана стимулирования для финансирования будущих подъемов оплаты труда в период стимулирования (т.е. перед подъемом оплаты);

в) сокращение потенциала базовой оплаты, разработка плана стимулирования, как в варианте «б», но с ограниченным повышением базовых выплат, т.е. плавный переход к тотальной системе компенсации.

4.2 Бонусы

Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей.

В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении.

Вместе с тем системы бонусов имеют ряд слабых мест:

- связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала;

- программы бонусов довольно дорогие, так как они включаются в бюджет предприятия заранее, в начале финансового года, и их финансирование фактически идет не по результатам той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;

- руководители, распоряжающиеся фондами бонусов, стремятся их использовать независимо от фактических результатов;

- у работников может возникнуть чувство «обязательности» выплат бонусов независимо от результатов;

- в условиях отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов, части работников выплачивается бонус в первый год, а части – во второй.

Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, премирование работников с учетом программы признания или специального премирования (спот-бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирова­ние за коллективные и индивидуальные предложения.

При премировании по усмотрению первый руководитель или совет директоров назначает нижестоящим руководителям премии, как правило в конце года, исходя из оценки результатов работы компании. В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат.

Специальные виды премирования (спот-бонусы) применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Слово «спот» в английском языке означает немедленно, отсюда и название вознаграждения. Подобные системы премирования применяются чаще всего на средних уровнях управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше для выполнения своих обязанностей. Возможны также безналичные варианты вознаграждений – подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с логотипом компании и т.д.

Цель премирования лучших работников – вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес-целей. Эти системы направлены на вознаграждение работника сверх типовых окладов, когда вознаграждение по заслугам или продвижение по службе исчерпало себя и представляет собой чисто субъективные планы премирования по усмотрению непосредственного руководителя.

Премирование за рационализаторские предложения работников изначально интенсивно применялось в производстве. Идея данного вознаграждения вытекает из того, что работники хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Вознаграждения предусматривают оплату предложений по снижению себестоимости, достижения конкурентного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг, обслуживания клиентов. В условиях административной работы предложения могут быть направлены на снижение оборота бумаг, улучшение процедур учета, движения наличности и т.д.

4.3 Участие работников в акционерном капитале

Наиболее рельефно инновации в области материального стимулирования в последние годы отразились в разработке систем участия трудящихся в акционерном капитале компаний, способствующих усилению мотивации работников. Это достигается за счет более тесной «привязки» работников к результатам деятельности фирмы, формирования чувства причастности и вовлеченности их в эту работу.

Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в «фонды рабочих» доли прибыли текущего года с использованием льготного налогового режима. Создание рабочей собственности осуществляется посредством вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы.

Необходимый для участия стаж определен в 1 год. Участие в прибылях имеет срочные и отсроченные планы. По первым – платежи производятся в срочном порядке с прибыли текущего года и выплачиваются сразу же по подсчету результатов, по вторым – работники получают соответствующее вознаграждение с ростом процентов чаще всего перед уходом на пенсию. Отсроченное участие формируют рабочие фонды, которые пользуются налоговыми льготами, к тому же существуют льготные условия предоставления акций. Вклады рабочих в трестах на весь период блокирования освобождаются от налогов. Продажа акций происходит с 10%-ной скидкой с биржевого курса.

4.4 Системы индивидуального стимулирования

Эти системы в отличие от сис­тем бонусов более ориентированы на расчетные формулы. Определя­ются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достиг­нуты, то они сами генерируют денежный фонд. Системы стимулиро­вания носят мотивационный харак­тер, так как связь «результаты тру­да – оплата» выражена здесь яснее, чем в системах бонусов.

Системы индивидуального сти­мулирования чаше всего использу­ются в организациях, где постав­лена задача концентрации внима­ния на краткосрочные организаци­онные цели. К этим системам от­носятся системы стимулирования продаж, оплаты от выполненного объема – для рабочих (в русском варианте «сдельщина»).

Системы стимулирования про­даж, часто трактуемые как комис­сионные выплаты, представляют собой формализованные програм­мы, где размер вознаграждения основан полностью на количе­ственных параметрах. Эти про­граммы имеют своей целью дости­жение определенного уровня про­даж.

Оплата от выполненного объё­ма говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизво­дительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные систе­мы стимулирования мало влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса трудиться там, где в данном случае больше платят.

Таковы главные направления развития системы материального стимулирования в США. Рассмотренные новые системы материального стимулирования являются основой для разработки и внедрения нововведений в этой области фирмами разных стран.

Заключение

Таким образом, на основе вышеизложенного материала можно сказать, что в работе достаточно полно освещены вопросы оплаты труда работников в целом, а также отдельные аспекты заработной платы.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют большое значение для оценки качества трудовой жизни.

Термин «оплата труда» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Сегодня такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди – льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники – немедленным получением наличных денег.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связано с удовлетворенностью получаемым вознаграждением.