Что же касается продукции от других производителей, то по отношению к ней устанавливается гибкая ценовая политика. То есть предприятие делает анализ по тому или другому виду продукции и согласно цене, которая поддерживается на рынках Украины или за рубежом, устанавливает стоимость определённого вида продукта.
Широкий ассортимент, конкурентоспособные цены, гибкая ценовая политика - все вышеперечисленные факторы позволяют достойно представлять предприятие на рынке ближнего и дальнего зарубежья.
3. Анализ сильных и слабых сторон организации
Сила – это то, в чем компания преуспела, какая-то особенность, предоставляющая компании дополнительные преимущества.
Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании.
| Факторы, влияющие на организацию | s | w | o | t |
| Внешние факторы | ||||
| 1.Связи с поставщиками | + | |||
| 2.Доля рынка | + | |||
| 3.Качество продукции конкурентов | + | |||
| 4.Стоимость сырья | + | |||
| 5.Платежеспособность клиентов | + | |||
| 6.Стоимость кредитов | + | |||
| Внутренние факторы | ||||
| 1.Ассортимент продукции | + | |||
| 2.Качество продукции | + | |||
| 3.Цена | + | |||
| 4.Изнашиваемось оборудования | + | |||
| 5.Оплата труда | + | |||
| 6.Наличие рабочих мест | + |
Сильные внутренние стороны организации:
· Наличие широкого ассортимента
· Высокое качество продукции
· Гибкость имеющихся технологий, что позволяет производить продукцию по требованиям заказчика
· Прочные связи с поставщиками продукции
· Конкурентоспособные цены
· Предоставление услуг по ремонту техники
· Географическая близость потребителей
· Большой опыт
Слабые внутренние стороны организации:
· Частично устаревшее оборудование
· Высокая концентрация полномочий и ответственности управления предприятия в одних руках
· Ограниченные возможности влияния на закупочные цены материалов и полуфабрикатов
· Несвоевременное финансирование программы
· Нет отработанного механизма возврата долгов потребителями
· Известность ОАО "КМЗ" на рынке только как производителя горно-шахтного оборудования
· Не сформирована диллерско-представительская сеть
· Низкая оплата труда на заводе влияет на качество продукции и стимулирует утечку квалифицированных кадров
· Нехватка рабочих мест для сотрудников
Внешние возможности:
· Приобретение нового оборудования
· Возможность использования производимого оборудования не только в угледобывающей отрасли но и в других отраслях
· Производственные мощности позволяют наращивать объем производства
· Возможности входа на рынки сбыта других стран
· Сравнительно низкое качество продукции конкурентов
Внешние потенциальные угрозы:
· Рост стоимости метала, который сказывается на ценообразовании
· Неплатежеспособность клиентов
· Высокая стоимость привлекаемых кредитов
· Отсутствие поддержки государством национального производителя
· Узкая направленность производства повышает зависимость от потребителя
· Закрытие шахт - основных потребителей
· Отсутствие сертификации нового производства не позволяет расширять номенклатуру
· Высокая степень технологического устарения оборудования
· Недостаток средств на модернизацию оборудования
При рассмотрении силы организации и существующих угроз, можно сделать вывод о том, что используя и развивая свой потенциал, организация может преодолеть или минимизировать основные угрозы. Имеющиеся слабости фирмы могут быть преодолены открывающимися перед ней возможностями.
4. Разработка стратегии оптимизации организационной структуры предприятия на примере ОАО «Краснолучский машиностроительный завод»
Стратегия организации – это обобщенная модель действий и навыков внедрения производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации на основе разработки и реализации соответствующих решений, направленных на достижение его главной цели.
Одной из главных целей ОАО «КМЗ» является организация эффективного производственного процесса. Для достижения этой цели на предприятии следует преобразовать организационную структуру. Эти преобразования следует начинать с ликвидации слабой стороны организации – уменьшить концентрацию полномочий и ответственности управления предприятия в руках директора. В связи с этим следует установить должность директора норму управляемости и делегировать его полномочия, связанные с выполнением управления деятельности цехами основного и вспомогательного производства. Для этого нужно организовать отделы основного и вспомогательного производства в которые будут включаться цеха основного и вспомогательного производства соответственно.
Так же в структуре организации следует провести следующие преобразования:
o В связи со схожестью выполняемых функций следует объединить отдел по материально-техническому снабжения и отдел внешней кооперации в отдел по материально-техническому снабжению и кооперации, а так же отдел маркетинга и отдел реализации в отдел маркетинга и реализации
o Упразднить отдел рабочего снабжения за ненадобностью
В связи с выполнением схожих работ следует:
o Упразднить механосборочные цеха №1, №4 и цех №15 по производству рештаков, как вспомогательный цех механосборочного цеха и на их основе организовать цех по производству горно-шахтного оборудования
o Так как теплосиловой и паросиловой цеха занимаются обеспечением завода теплоэнергией, водой и сжатым воздухом, то их следует объединить в один теплосиловой цех
o Упразднить цех железнодорожного транспорта и цех автотранспорта и образовать на их основе транспортный цех
o Объединить цеха ремонтно-строительный и деревообрабатывающий цех в цех ремонтно-строительный и деревообрабатывающий
Преобразованная организационная структура представлена в Приложении В
Заключение
В данном курсовом проекте был проведен комплексный анализ деятельности отделенного подразделения ОАО "Краснолучский машиностроительный завод". В данном проекте был проведен анализ внутренней среды организации – рассмотрены организационный, производственный, кадровый, маркетинговый и финансовый срезы организации; исследовано влияние факторов внешней среды; определены миссия и цели организации; проведён анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также была разработана стратегия оптимизации организационной структуры предприятия.
На основе этого анализа выявлены проблемы управления и эффективности деятельности предприятия, а также рассмотрены возможности и перспективы развития в будущем. При оценке практической деятельности подразделения была использована методика SWOT. Особое внимание уделялось организационному срезу при оценке внутренней среды организации. Из проведенного анализа можно сделать вывод: для достижения производственных целей и миссий, организация должна действовать согласно определенной функциональной стратегии. Правильно выбранная стратегия организации – ее будущее. Поскольку наличие стратегии обеспечивает такие преимущества:
1 Способствует развитию перспективного мышления руководителей.
2 Приводит к четкой координации работы всех работников на организации.
3 Требует от руководства и трудового коллектива четкого определения своих задач.
4 Помогает подготовиться организации к возможным переменам.
5 Обеспечивает объединение и концентрацию усилий руководителей всех уровней на достижении главной цели компании.
Но для эффективного воплощения стратегии в жизнь нужно подобрать соответствующий квалифицированный персонал, оптимизировать его состав.
С помощью выполненного курсового проекта удалось закрепить теоретические знания о подходах и методах эффективного управления организацией.
Список использованной литературы
1 Ансоф И. Стратегическое управление: Учеб. Пособие: Пер. с англ. М., 1989
2 Андрушков Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Львов. Свит, 1995
3 Васильев Ю.П. Управление развитием производства (Опыт США). М., 1989
4 Кариоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М., 1991
5 Китов А.И. Психология хозяйственного управления. – М., 1984
6 Котлер Ф. Основы маркетинга. – М: Прогресс, 1990
7 Мескон М.Х; Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М., 1992
8 Основы менеджмента: Учебн. Пособ./Науч. Ред. А.Радучин. – М: ЦЕНТР, 1997. – 432с.
9 Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.