Методы мотивационного воздействия в менеджменте (стр. 4 из 9)
3) формирование заказов на перевозки грузов с определением экономически целесообразной стоимости доставки с учётом её конкурентоспособности;
4) оформление заявленных перевозок, перевозочных документов и проведение расчётов по перевозкам в одном месте с максимумом удобств и минимальной затратой времени;
5) разработка и реализация гибкой тарифной политики;
6) разработка предложений по сокращению сроков доставки груза;
7) приём заявок на срочные перевозки в течение планового месяца;
8) оказание справочно-информационного сервиса по организации условий перевозок и тарифам;
9) согласование условий выполнения заключённых контрактов (договоров) с причастными подразделениями;
10) оформление необходимой отчётности;
11) расширение перечня сервисных услуг;
12) анализ неудовлетворённых заявок и подготовка предложений по устранению препятствующих причин и стимулирование участников перевозки за качественное исполнение заказа;
13) рекомендации по использованию услуг экспедиторов
14) автоматизация работы по организации расчетов за перевозки, получению кассово - финансовой отчетности, контролю за полнотой взыскания платежей, включая контрольную таксировку платежей по прибытию и отправлению грузов.
15) получение установленных статистических отчетов о погрузке и отправлении грузов (кроме оперативных).
16) получение финансовой отчетности по доходным поступлениям.
17) определение провозных платежей и получение данных для организации расчетов в СКВ (экспорт, импорт, транзит).
18) ведение материального учета бланков строгого учета.
В приложении А представлена справка о выполнении основных показателей за 2009 год по Новосибирскому АФТО, а в приложении Б - справка по производительности труда и среднемесячной заработной плате Новосибирского АФТО за 2009 года. Из данных таблиц видно, какое воздействие оказывают показатели работы на формирование и распределение фонда оплаты труда.
2.2 Анализ кадрового направления работы НАФТО, филиала ОАО РЖД
Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание работников ОАО РЖД. Сейчас прошли времена, когда человек работал по 15-20 лет на одном и том же месте, разве что в отдаленных от центров районах еще сохранились такие тенденции. Внутренний потенциал сотрудников задействуется, когда осуществляется стимулирование в плане карьерного роста, когда создается комплекс мер стимулирования наилучшего труда, а также профессионального развития работников. Оно является одним из основных кадровых направлений работы ОАО РЖД.
Внутри организации карьера работника связана с передвижением его в организации. Карьерная линия может быть как горизонтальной, так и вертикальной:
1) вертикальная - рост в должностном плане;
2) горизонтальная - внутриорганизационное продвижение, например, работа в различных отделах одного уровня;
3) центростремительная - движение к головной части фирмы, управляющему центру и наибольшее внедрение в принятие решений высшим звеном.
При приеме нового сотрудника, специалист по персоналу должен учитывать, какую из ступеней карьеры он проходит в настоящий момент. В дальнейшем это поможет уточнить цели его профессиональной деятельности, степень его динамичности, а также - характер мотивации. Описание основных этапов карьеры представлено в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Этапы карьеры
| Этап карьеры | Возраст | Характеристика | Особенности мотивации |
| Предварительный | До 25 лет | Подготовка к трудовой деятельности | Безопасность, социальное признание |
| Становление | До 30 лет | Освоение работы, развитие профессиональных навыков | Социальное признание, независимость |
| Продвижение | До 45 лет | Профессиональное развитие | Социальное признание, самореализация |
| Завершение | После 60 лет | Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены | Удержание социального признания |
| Пенсионный | После 65 лет | Занятие другими видами деятельности | Поиск самовыражения в новой сфере |
Карьерный этап (как конкретный временной момент) может не всегда быть связан с профессиональным этапом развития. Работник, который находится на этапе продвижения, в другой профессии, к которой он продвигается, может еще не быть большим профессионалом. Поэтому карьерный этап (временной период развития личности и фазы развития профессионала) нужно разделять с профессиональным (периодами постижения новых видов деятельности) [10, с. 101-104]. Фазы развития профессионала представлены на рисунке 2.2.
| Наставник |
| Оптант |
| Адаптант |
| Адепт |
| Мастер |
| Интернал |
| Авторитет |
Рисунок 2.2 – Фазы развития профессионализма
Как изменяются мотивационные стимулы в процессе пребывания человека на одной должности в организации отражено на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 – Отношение к работе в психологическом плане в зависимости от времени пребывания в должности
При анализе рисунка 2.3 можно увидеть, что для того, чтобы внутренние стимулы сотрудника не пропадали, нужно перемещать или передвигать его внутри организации [24, с. 189]. Важным условием использования потенциала сотрудника является планирование его карьеры, которое является в НАФТО, филиале ОАО РЖД одним из направлений кадровой работы, кроме того, проводятся переговоры с работниками, анализируются заполняемые работниками анкеты, для того, чтобы выявить их удовлетворенность работой (см. приложение Г).
Система управления процессом карьеры в комплексе должна включать в себя взаимно связанные цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Целями комплексной системы управления процессом карьеры в НАФТО ОАО РЖД являются:
1) сформировать, развить и рационально использовать профессиональный потенциал всех работников, а также организации в целом;
2) обеспечить преемственность профессионального опыта и культуры организации;
3) достичь взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его профессионального развития и продвижения;
4) создать благоприятные условия для развития и продвижения специалистов в пределах организации.
Функции системы управления процессом карьеры в НАФТО ОАО РЖД соответственно будут:
1) исследовать проблемы, связанные с выявлением потребностей в кадрах управления, а также с развитием их и продвижением; прогнозировать перемещения на ведущих руководящих должностях;
2) планировать профессиональное развития (учебу, стажировки), технику оценки должностного перемещения (повышения) работников, карьерный процесс по всей организации в соответствии с целями и возможностями организации, а также со способностями персонала и их потребностями;
3) организовать процессы обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение каких либо вакансий;
4) активизировать карьерные устремления руководителей, создать благоприятные условия для персонального управления карьерой: самомаркетинга, самопрезентации, саморекламы;
5) координировать и согласовать действия разных звеньев системы карьерного управления;
6) контролировать выполнение функций, оценивать эффективность управления карьерой на основе организации системы определенных показателей.
Схема взаимодействия организации и работника в процессе управления его карьерой представлена на рисунке 2.4 [21, с. 232].
Рисунок 2.4 – Схема взаимодействия организации и работника в процессе управления его карьерой
Как мы видим на рисунке, управление карьерой работника, а также в целом карьерным процессом представляет собой сложную, комплексную, разноплановую деятельность. И в НАФТО этой деятельностью занимаются высококвалифицированные специалисты. Мы считаем, что при желании, молодые, целеустремленные люди, приходящие работать в НАФТО могут и должны делать карьеру. Это относится и к людям, накопившим за годы работы приличный опыт работы на местах, которые могут реализовать накопленные знания с пользой для себя и организации.
Помимо этого, кадровая направленность организации НАФТО, филиал ОАО РЖД выражается в социальной защищенности работников. Это отражается в коллективном договоре данного предприятия.
При этом необходимо учитывать, что в силу кризисного и переходного состояния общества потребности в нем, также, как и основные факторы деятельности имеют ряд особенностей - большая часть первичных потребностей может быть неудовлетворена, но в то же время люди способны работать без оплаты труда, мотивируя работу вторичными потребностями, либо привычкой. Поэтому, когда мы пользуемся в работе какими-либо методами мотивации, основываясь на их как содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать под конкретную ситуацию и характеристики трудовых коллективов [17, с. 123].
На данный момент в общественной литературе мы можем найти множество разработок, которые описывают детальное рассмотрение предметов, процессов и методов стимулирования.
Проведенное нами исследование "Системы и методы мотивации" среди работников предприятия путем анкетирования показывает, что наибольшее значение среди форм мотивации работники отдают окладу (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальной надбавке 3,82), а затем уже различным видам премий, медицинскому страхованию, возможности получения кредитов и материальной помощи (табл. 2.2).