Таблица 2.2 – 5-бальная оценка факторов мотивации по исследованным данным у работников НАФТО, филиала ОАО РЖД
| Причина | Оценка по 5-балльной шкале |
| Оклад | 4,25 |
| Индивидуальная надбавка | 3,82 |
| Премии по итогам работы отдела, фирмы | 3,53 |
| Кредиты | 3,53 |
| % от продаж | 3,50 |
| Медицинское страхование | 3,48 |
| Квартальные | 3,28 |
| Обучение | 3,20 |
| Материальная помощь | 3,09 |
| Оплаченные обеды | 3,06 |
| Оплата временной нетрудоспособности | 3,02 |
| Пособие по беременности и родам | 2,90 |
| Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет | 2,81 |
| Автомобиль | 2,56 |
| Мобильные телефоны | 2,09 |
Как наиболее важные выделены такие формы мотивации, как:
1) присутствие хорошего морального климата в коллективе;
2) условия для карьерного роста;
3) наличие хороших условий труда;
4) существование оплаты путевок;
5) наличие социальных оплачиваемых отпусков.
Наиболее весомыми причинами в проблемах недобросовестных (криминальных) отношений работников к имуществу и финансам организации выделялись следующие параметры, представленные в таблице 2.3.
Таблица 2.3 – Причины недобросовестного (криминального) отношения работников к имуществу и финансам организации
| Причина | Оценка по 5-балльной шкале |
| Бесконтрольность | 3,81 |
| Происхождение из соответствующей демографической среды | 3,36 |
| Недостаток средств существования | 3,10 |
| Подверженность всех людей к искушению | 2,88 |
| Обида на компанию | 2,39 |
Как наиболее возможные факторы демотивации в литературе выделены следующие:
1) нарушать негласный контракт;
2) не использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит;
3) игнорировать идеи и инициативы;
4) не поощрять чувство причастности к компании;
5) отсутствует у сотрудников ощущений достижений, нет видимости результата, нет личного и профессионального роста;
6) отсутствует признание достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
7) отсутствуют изменения в статусе сотрудника.
Мотивация в управлении персоналом должна пониматься как процесс активизации личностных мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов руководством (внешняя мотивация) для того, чтобы побудить их к наиболее эффективному труду. Целями мотивации являются формирование комплексов условий, которые побуждают человека осуществлять действия, направленные на достижение целей с наилучшим эффектом. Процесс мотивации упрощенно можно разбить на следующие этапы: выявлять потребности, формировать и развивать мотивы, управлять ими для изменения поведения людей, которое необходимо для реализации целей, корректировать мотивационный процесса в зависимости от степени достижения результатов [11, с. 89].
2.3 Анализ эффективности основных направлений и прикладных инструментов мотивации персонала, применяемых в НАФТО, филиале ОАО РЖД
В 2001-2010 гг. в ОАО РЖД проходила реализация глобальной структурной реформы железнодорожного транспорта, целью которой являлось построение эффективного механизм государственного регулирования, который стимулировал бы развитие конкуренции на грузовом и пассажирском транспорте и неосновных видов деятельности; разделить функции государственного регулирования и управления хозяйственной деятельностью на федеральном железнодорожном транспорте; подготовить разделение хозяйственных видов деятельности. В настоящее время подходит к концу третий этап данной реформы. Его основной целью было создать развитой конкурентный рынок железнодорожных перевозок.
В сфере грузовых перевозок было проведено осуществление мероприятий по повышению уровня конкуренции на рынке грузовых перевозок на участках сети, имеющих параллельные ходы (возможно в европейской части России). При этом за данными компаниями сохранялись бы обязательства перед государством, согласно которым они обеспечивали бы перевозки для целей обороноспособности и национальной безопасности, а также проведению необходимого спектра мероприятий по мобилизационной подготовке; также создавались условия и стимулы в связи с дальнейшим развитием частной собственности на подвижной состав. Предполагалось, что на данном этапе реформирования большую часть вагонных парков и часть локомотивных парков уже будет передана в частную собственность; на базе предприятий промышленного железнодорожного транспорта, отдельных подъездных путей и строящихся новых отдельных железнодорожных линий могут быть созданы вертикально интегрированные железнодорожные компании, которые будут владеть подъездными путями и линиями, подвижным составом. На основе системы лицензирования данные компании получат возможность выхода на магистральные сети и осуществления грузовых перевозок. Проведена продажа пакетов акций ремонтных предприятий частным собственникам. В неосновных видах деятельности, не связанных с перевозками, будет происходить дальнейшее развитие конкуренции, которое будет направлено на то, чтобы повысить эффективность деятельности и качества услуг, а также постараться полностью открыть их для частного капитала.
При реализация Программы структурной реформы будет обеспечено достижение целей реформирования, а также решение основных проблем железнодорожного транспорта, мы увидим существенное повышение мотивации работников железнодорожного транспорта, производительности их труда. В полной мере будет осуществлено обеспечение социальной защищенности работников железнодорожного транспорта. Результаты реформы в этой сфере должны привести к: повышению качества труда в связи с техническим перевооружением отрасли; минимизации рабочих мест с тяжелым ручным трудом и вредными условиями труда; повышению реальной заработной платы в сфере железнодорожного транспорта; повышению качества охраны здоровья и профилактики профессиональных заболеваний. Таким образом, при осуществлении Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте произойдет переход на новую ступень его развития, что будет способствовать росту экономики страны в целом.
Рассмотрим составляющие материального стимулирования работников НАФТО – премирование и заработная плата.
Основные пункты положения о премировании:
1) Премирование агентов системы фирменного транспортного обслуживания производится по результатам работы станций за месяц.
2) Размеры премии агентов системы фирменного транспортного обслуживания по показателям премирования зависят от категории станции, на которой они работают.
3) Отнесение станций к категориям производится приказом начальника ДЦФТО, в зависимости от:
а) объемов грузовой работы на станции;
б) отношения средних трудозатрат времени, приходящихся на единицу штата агентов СФТО по станции, к средним трудозатратам времени по всем РАФТО.
Размер общих по станции трудозатрат времени подлежит перерасчету один раз в год. В случае значительного изменения технологии работы, роста объемов грузовой работы (более 20%), по обоснованному запросу начальника РАФТО, на основании распоряжения начальника ДЦФТО производится внеплановый перерасчет трудозатрат времени.
4) Вновь принятым агентам на период стажировки до сдачи экзамена и допуска к самостоятельной работе, премия не выплачивается.
5) Показатели премирования и размеры премии к должностному окладу агентов СФТО в зависимости от категории станции (табл. 2.4).
Таблица 2.4 – Показатели премирования и размеры премии к должностному окладу агентов СФТО в зависимости от категории станции
| № п/п | Показатели и условия премирования | Категория станции | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Размер премии в % к должностному окладу | ||||||
| 1 | Выполнение плана общей погрузки грузов на станции | 15 | 15 | 10 | 10 | 5 |
| 2 | Выполнение плана получения доходов от подсобно-вспомогательной деятельности по станции | 7 | 5 | 5 | 5 | 5 |
| За каждый процент перевыполнения плана доходов от подсобно-вспомогательной деятельности | 1 %, но не более 5 % | |||||
| 3 | Выполнение плана начисления денежной выручки за перевозку грузов по станции | 13 | 10 | 10 | 5 | 5 |
| Итого | 40 | 35 | 30 | 25 | 20 | |
Из таблицы мы видим, что максимальный возможный процент премии, полученной работником – 40 %, причем расчетные показатели не совсем отвечают за непосредственный производственный процесс. Поэтому, мы высказали предположение руководству НАФТО, что данное положение о премировании не несет в себе мотивационной нагрузки, и должно быть пересмотрено.
6) Агентам, выполняющим функции старшего агента, расчетный процент премии увеличивается на 10 %.
7) По Агентству ФТО рассчитывается суммарная премия, в зависимости от планового тарифного фонда, рассчитанного на технологическую численность и процента суммарной премии за выполнение всех установленных показателей.
Между работниками премия распределяется в соответствии с отработанным временем, с учетом коэффициента трудового участия каждого работника (КТУ). КТУ может быть снижен (повышен) в зависимости от факторов снижения (повышения) КТУ.
8) Факторы снижения премии по КТУ до 100% в зависимости от:
а) непосредственных результатов их деятельности;