К куф = 1 - ∑ tnpi/∑ Фсмi
где
tnpi - потери рабочего времени из-за несвоевременного или не- удовлетворительного выполнения соответствующей функции управления;
n — число функций управления;
Фсмi — сменный фонд времени m-го подразделения;
т— число подразделений.
К куф = 1 – (1570+2120)/11300+20500 = 0,88
Коэффициент качества выполнения управленческих функций определяют следующим образом:
К куф = 1 - ∑ tnpi/∑ Фсмi
где
tnpi - потери рабочего времени из-за несвоевременного или не- удовлетворительного выполнения соответствующей функции управления;
n — число функций управления;
Фсмi — сменный фонд времени m-го подразделения;
т— число подразделений.
К куф = 1 – (1570+2120)/11300+20500 = 0,88
Коэффициент рациональности управленческой документации используется для определения уровня унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации управленческой документации:
К р.д. = (Еун + Ест + Етр) / Е0
где
Еун, Ест, Етр— число унифицированных, стандартизированных, трафаретных видов документов;
Е0— общее число всех видов документов, применяемых в управлении производством
К р.д. = (6200+4500+800)/11900 = 0,96
Важным показателем является коэффициент ритмичности выпуска продукции. Рекомендуется определять его при оценке состояния уровня управления организацией:
Кр = ∑ Фп/∑ Пв
где
Фп - фактический выпуск продукции за определенный период, но не больше планового;
Пв — плановый выпуск продукции за этот же период;
q - число периодов, в течение которых определяется коэффициент ритмичности.
Кр = (1,5+1,3+1,43+4,33) / (1,6+1,3+1,43+4,33) = 0,99
Анализ социально-психологического климата в коллективе проводится на основе социометрических измерений по методике Дж. Морено.
Результаты проведенного опроса представлены в групповой матрице
Таблица 15 - Групповая социометрическая матрица
| № п/п | Кто выбирает | Кого выбирают среди членов группы | Количество отданных выборов | |||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | "+" | "-" | всего | ||
| 1 | Ко | + | - | 0 | - | 0 | 0 | + | 2 | 2 | 4 | |
| 2 | Белов | + | 0 | - | - | + | 0 | 0 | 2 | 2 | 4 | |
| 3 | Колоцей | - | + | - | - | + | - | 0 | 2 | 4 | 6 | |
| 4 | Ярушина | 0 | - | - | + | + | 0 | - | 2 | 3 | 5 | |
| 5 | Рубис | - | - | - | + | 0 | 0 | 0 | 1 | 3 | 5 | |
| 6 | Вязов | 0 | + | + | + | 0 | - | 0 | 3 | 1 | 4 | |
| 7 | Руденко | 0 | 0 | - | 0 | - | - | 0 | 0 | 3 | 3 | |
| 8 | Дудин | + | 0 | 0 | - | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 2 | |
| 9 | Сергеев | 0 | 0 | - | 0 | - | - | 0 | 0 | 3 | 3 | |
| 10 | Иванов | + | 0 | - | - | + | 0 | 0 | 2 | 2 | 4 | |
| "+" | 2 | 3 | 1 | 2 | 2 | 3 | 0 | 1 | 14 | |||
| "-" | 2 | 2 | 4 | 3 | 2 | 1 | 2 | 1 | 18 | |||
| всего | 4 | 6 | 5 | 5 | 4 | 4 | 2 | 2 | 32 | |||
Таким образом, члены группы, стоящие в списке под № 1,2,6,7 проявляют умеренную потребность в общении (3-4 выбора из семи возможных). Высокую потребность в общении проявляют № 3,4,5 (5 выборов из семи возможных). И, наконец, Дудин обнаруживает по результатам анализа наименьшую потребность в общении.
Используя, исходные данные мы можем получить соотношение, приведенное в таблице.
Таблица 16 - Сплоченность группы
| Всего получено выборов по группе | В том числе | ||||||
| положительных | отрицательных | нейтральных | |||||
| шт. | % | шт. | % | шт. | % | шт. | % |
| 56 | 100 | 14 | 25 | 18 | 32 | 24 | 43 |
По полученным результатам группа характеризуется низкой степенью сплоченности (43 % составляют нейтральные выборы, и только 25 % составляют положительные выборы).
Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности группы
Jгр = [ (ВП - ВО)/N*(N-1)]*100 (3.1.1)
где Вп и ВО – число взаимно положительных и взаимно отрицательных выборов; N – число членов группы.
Jгр = [ (8-5)/8*(8-1) * 100 = 32%
Поученное значение подтверждает ранее сделанный вывод о низком уровне сплоченности группы.
Можно определить типы поведения этих людей в конфликтах:
-для 1-го сотрудника (Ко) больше всего характерно соперничество в решении задач повседневного плана, она не может проиграть кому-либо и действует так, чтобы выглядеть всегда лучше других; конфликтных ситуаций она не избегает, но и добиться согласованного обоюдного решения с ней достаточно трудно – велико нежелание идти на компромисс;
- 2-й сотрудник (Белов) также стоит на позициях соперничества, но для него не стоит проблема в сотрудничестве с кем-либо для решения поставленных задач, то есть, на лицо приспособление сотрудника к условиям работы и стремление достичь своей цели;
- для 3-го сотрудника (Колоцея) характерна помощь своим сослуживцам в работе, сотрудничество, желание идти на компромисс в случае возникновения конфликтных ситуаций, за «славой» он не гоняется, ему главное сделать работу хорошо;
- для 4-го сотрудника (Ярушиной) можно сделать вывод, что она больше не решает конфликтные ситуации, а как бы приспосабливается к ним, избегая при этом серьезных скандалов; она лишена всякого духа соперничества и работает скорее потому, что привыкла делать это;
5-й сотрудник (Рубис) не лишен духа соперничества, но и в то же время не ставит его «во главу угла», общителен, склонен к сотрудничеству в достижении общих целей организации, с охотой идет на компромисс, если это не ущемляет его;
для 6-го сотрудника (Вязова) характерно избегать всяческих трудностей и проблем с коллективом, даже если он считает, что коллектив или отдельные его представители не правы, он всегда идет на компромисс; абсолютно лишен духа соперничества;
7-й сотрудник (Руденко) никогда не избегает конфликтных ситуаций и не приспосабливается к чьему-то мнению; готов все делать всегда сам, что говорит о желании выглядеть лучше других – соперничество;
для 8-го сотрудника (Дудина) главное - это работа и если конфликт каким-то образом может помочь решить поставленные задачи, то уклоняться от него он не будет, но все же сотрудничество кажется ему предпочтительнее.
Таким образом, сотрудниковможно условно разделить на тех, кто стремится достигнуть своей цели любыми путями, невзирая на конфликты и соперничая при этом с кем угодно, и тех, кто «отсиживается» на своем рабочем месте, предоставляя право другим решать за себя все важные вопросы, главное для них не вступать в конфликты. При этом необходимо отметить, что доля как тех, так и других в исследуемой группе примерно равна.
Кроме бизнес-плана в работе проведен анализ эффективности управления предприятием, а также социометрический анализ.
В результате анализа структуры управления предприятием, можно сделать следующие выводы.
Расчеты показали, что показатели эффективности управления предприятием имеют следующие значения.
Коэффициент кооперирования характеризует удельный вес кооперированных поставок во всём объёме материально-технического снабжения, равен 1,08.
Коэффициент, характеризующий уровень концентрации производства представляет собой стоимость основных производственных фондов рассматриваемого предприятия к стоимости основных производственных фондов базового предприятия, равен 0,91.
Коэффициент экономичности системы управления предприятием равен 7,00.
Расчет производительности труда по нормативно-чистой продукции - 3,96.
Расчет эффективности системы управления предприятием – 1,76.
Коэффициент соответствия структуры и численности аппарата управления нормативным требованиям, предусмотренным для соответствующей группы предприятий или объединений, определяется из отношения произведения нормативного числа структурных подразделений (Пн) и нормативной численности работников аппарата управления (Чн) к произведению фактического числа подразделений (Пф) и фактической численности работников аппарата управления (Чф) - 0,98.
Коэффициент оперативности работы аппарата управления характеризует своевременность выполнения соответствующих заданий: 0.044.
Коэффициент технической вооруженности и инженерно-управлеческого труда характеризует степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники нормативным требованиям - 0,54.
Коэффициент использования средств механизации и оргтехник в управлении производством во времени: 0,93.