Планирование процесса управления инвестиционным проектом (стр. 3 из 3)
Функциональные календарные планы работ (ФКПР).
В свою очередь функциональные календарные планы работ делятся:
а) По типам работ:
ФКПР проектирование;
ФКПР МТС;
ФКПР строительство;
ФКПР введение в эксплуатацию и освоение.
ФКПР также могут быть составлены: на отдельные очереди, подсистемы, комплексы большого проекта, которые в этом случае рассматриваются как мини-проекты.
б) По глубине планирования:
перспективные графики;
графики начала и завершение работ по проекту;
ежемесячные, еженедельные, ежедневные.
в) По форме представления:
логические сети;
графики;
диаграммы и т.д.
Назначение календарного плана варьируется в зависимости от уровня управления, на котором он используется:
руководители высшего звена - для контроля сроков достижение основных корпоративных целей;
функциональные руководители - для контроля выполнения функциональных календарных планов работ;
менеджер проекта - для контроля выполнения основных этапов функционирование календарных планов и уровня готовности проектных узлов.
Подготовка календарных планов работ осуществляется через уточнение и декомпозицию главного календарного плана проекта (ГКП).
Каждая работа в календарном плане характеризуется:
временами выполнение (продолжительностью);
строками начала и окончание;
ресурсами, которые требуются;
ответственным исполнителем.
В простейшем случае параметры календарного плана составляют даты начала и окончание каждой работы, их продолжительности и необходимые ресурсы. При анализе календарных планов определяют также резерв времени (величина возможного отклонения продолжительности для каждой работы, которое не повлияет на завершение проекта своевременно). В больших сложных календарных планах существует до 6 вариантов моментов начала, окончания, продолжительности работ и резервов времени. Это - ранние, поздние, базовые, плановые и фактические даты, реальный и свободный резерв времени.
В полной системе календарного планирования существует до 15 дат и моментов времени, которые определяют работу:
| Раннее начало | Продолжительность | Раннее окончание |
| Позднее начало | Резерв времени | Позднее окончание |
| Базовое начало | Базовый резерв времени | Базовое окончание |
| Текущее начало | Резерв времени, которое осталось | Текущее окончание |
| Фактическое начало | Продолжительность, которая осталась | Фактическое окончание |
Процесс составления календарного плана состоит в определении значений этих дат и моментов времени.
Плановые дать выбираются между ранними и поздними датами выполнения работ. Однако, дата, которая планируется для работы перед началом выполнения проекта, может отличаться от даты текущего плана Очень важно зарегистрировать первичный план, так как он есть базой, относительно которой в дальнейшем осуществляется контроль за временем. Эта дата называется базовой датой, а дата текущего плана - текущей плановой датой. Если базовая (начальная дата) большее дать раннего начала работы, то плановый (или базовый) резерв времени будет меньшей чем есть. Аналогично, если начало или окончание работы задерживается, то резерв времени, которое осталось будет меньшей первичного.
При назначении базовых или текущих плановых дат необходимо также учитывать ресурсные ограничения.
Методы расчета сетевых моделей разрешают вычислять только ранние и поздние даты. Базовые и текущие плановые даты необходимо выбирать с учетом других факторов.
Существуют три варианта выбора:
* календарный план по ранним началам (жестко слева): используется для стимулирования исполнители проекта;
* календарный план по поздним окончаниям (жестко справа): используется для представления выполнения проекта в лучшем виде для потребителя;
* календарный план между ними: делается или для сглаживания используемых ресурсов или для показа заказчику наиболее возможного окончания.
Продолжительность работы - это главный параметр планирования на основе которого рассчитываются начало и окончание работы.
Продолжительность работы зависит от:
суммарной трудоемкости каждого элемента работы, и числа работников, которые могут ее выполнить.
времени ожидания снабжения некоторых ресурсов (материалов, оснащение и т.п,), которое не зависит от числа рабочих, которые выполняют работу.
При оценке реальной продолжительности необходимо также учитывать и такие факторы:
Время, утраченное на непроектные работы
Работа неполный день
Препятствия, которые возникают между людьми, которые выполняют эту работу.
Как правило, потери времени (праздника, болезни, обучение и т.п. составляют до 30% от общего рабочего времени. Ведь «min» продолжительность работы надо увеличить на 40 %.
. 
Следует учитывать также, что некоторые сотрудники могут работать над проектом неполный день. Поэтому, общая их количество должна рассчитываться исходя из числа работающих полный день. (При корректировании продолжительности необходимо точно знать, учтенные они или нет они при учете утраченного времени, то есть к тому, как увеличить продолжительность на 40%)
Увеличение числа работающих не всегда уменьшает продолжительность, так как люди, которые выполняют работу могут ограничить доступ друг друга к месту работы и таким образом уменьшить эффективность. Здесь возможная их поочередная работа (для программирования проектов это невозможно).
Таким образом, общая формула расчета продолжительности следующая
Продолжительность некоторых работ зависит от времени ожидания проекта работ или снабжение материалов, или дополнительной информации или от ожидания осуществления каких-то изменений.
В этих случаях возможная продолжительность работы может быть получена на основе предшествующего опыта или на базе оперативных и статистических данных реализации аналогичных проектов.
6. Управление процессом планирования
Для организации и управления процессом планирование применяются методы:
Директивный предусматривает информирование производителей работ только о краткосрочных планах. Персональная ответственность за разработку планов, но корректирование и уточнение несет разработчик планов, то есть участники проекта практически не задействованные в процессе планирования.
Формирование планов только на случай кризисного положения. Такие планы - комплексы мероприятий по ликвидации такого положения.
Краткосрочное планирование методом «Планы комитетов» - планы складываются производителями работ в походке периодических совещаний по анализу хода проекта.
Метод семинаров - менеджер проекта назначает представителей организации - участников проекта ответственными за успешное выполнение проекта.
Деятельность группы по планированию организуется в виде семинаров, которые разрешают быстро установить взаимодействие между участниками проекта и создать реалистические планы, которые учитывают требования и заинтересованность всех участников.
Семинары обычно проводятся в трех этапы:
Взаимодействие генерального подрядчика и рабочей группы планирование.
Взаимодействие членов рабочей группы по планированию.
Взаимодействие заказчиков и членов рабочей группы.
Обязательным условием этого метода есть предоставление всем членам рабочей группы необходимой информации по проекту.
Первый этап семинара имеет целью оговаривать условия передачи управление проектом от генерального подстрочника (заказчика) к менеджеру проекта и рабочей группы по планированию. Генеральный подстрочник должен проинформировать группу про цели проекта, условия контракта, корпоративные цели и задачи.
Второй этап есть основной. Члены рабочей группы непосредственно занимаются процессом планирования; менеджер проекта осуществляет общую организацию процесса планирование и контроль разработанных планов на их соответствие концепции проекта.
Третий этап. Представитель заказчика должен проинформировать члены рабочей группы относительно целей проекта, корпоративных целей и задач заказчика.
Все эти аспекты должны быть учтены в проектах, которые разрабатываются. Заказчик анализирует эти документы, а в случае одобрения согласует их. Окончательный вариант всех планов необходимо направлять заказчику официально, а после утверждения всем участникам проекта.