СОДЕРЖАНИЕ
I. Подбор кадров. Профессионально-квалификационная характеристика персонала.
1.1 Процесс приема на работу
1.2.Этапы отбора будущих сотрудников
1.3.Цели собеседования
1.4. Профессиональная подготовка
II. Характеристика общества с ограниченной ответственностью
I. Профессионально-квалификационная характеристика персонала. Подбор кадров
Сравнением плановой численности персонала с реальной определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий — появления вакансии, детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на него, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема на работу .
Формализация требований к кандидатам — это обязательное условие серьезного отбора. Такая формализация наиболее распространена в виде должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные требования и функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. В современных организациях должностная инструкция подготавливается службой управления персоналом совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.
1.1 Процесс приема на работу
Потребности организации в сотруднике
Подбор кандидатов
Отбор кандидатов в соответствии с требованиями
Прием на работу
Нет или Да
Определив требования к кандидату, служба управления персоналом может приступить к следующему этапу — привлечению кандидатов, т.е. подбору.
Для привлечения кандидатов можно использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки:
1. Поиск внутри организации. Наиболее распространенные методы внутреннего поиска — объявления о наличии вакантного места во внутренних средствах информации (газетах организации, досках объявлений), а также обращение к руководителям подразделений с просьбой предложить кандидатов.
2.Подбор с помощью сотрудников. Служба управления персоналом может обратиться к персоналу организации с просьбой заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией благодаря их тесным контактам с ее членами.
3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений; необходимо поддерживать базу данных на этих людей — их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем.
4. Объявления в средствах массовой информации. Основное преимущество этого метода — охват широкого круга населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки кроются в обратной стороне преимуществ — объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов и большинство из них не будут обладать требуемыми характеристиками.
5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. Этот метод очень результативен для привлечения определенного типа кандидатов — молодых специалистов.
6. Государственные службы занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан.
7. Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние годы в бурно развивающуюся отрасль экономики. Сегодня существуют сотни частных агентств, специализирующихся в этой области.
8. Интернет. Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских странах, Голландии. По оценкам специалистов, подбор персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов и в 2003 г. достигнет 5 млрд долл.
1.2 Этапы отбора будущих сотрудников
После того как кандидатов подобрали, наступает следующий этап — отбора будущих сотрудников организации. Этап отбора предполагает:
• первичное знакомство с претендентами (собеседование);
• сбор и обработку информации о них по определенной системе;
• оценку качеств и составление достоверных «портретов»;
• сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;
• сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее подходящих;
• назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора.
Порядок и правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде.
На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа: всесторонняя оценка кандидата, сориентированная не на отдельные черты, а на свойства личности в целом.
Сначала анализируют документы (анкеты, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристики, рекомендации) на их соответствие требованиям организации к будущим сотрудникам. Методы анализа зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Но из документов можно получить ограниченную информацию, и в этом главный недостаток метода.
Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий сведения об образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте предпринимательства, преподавания, научной деятельности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также о лицах, которые могут рекомендовать претендента.
Допустим, делается вывод о целесообразности личной встречи для собеседования с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону.
1.3 Цели собеседования
• предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе;
• информирование его об организации и преимуществах работы в ней, о содержании работы для ускорения процесса адаптации;
• выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия;
• предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.
Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств в целях установления их пригодности для соответствующей работы.
При необходимости может проводиться медицинский осмотр, заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.
На завершающем этапе отбора проводится собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста кадровой службы и штатного психолога выбирает наиболее подходящего из кандидатов. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2—3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.
При согласии сторон заключается трудовой договор и выбранный кандидат назначается на должность
1.4 Профессиональная подготовка
Одна из основных функций службы управления персоналом — профессиональная подготовка работников организации. Существует несколько видов обучения:
• без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
• с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
• через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;
• самообразование без аттестации;
• на рабочем месте.
Внутрипроизводственное обучение входит в непосредственные задачи линейного руководства, оно составляет часть стратегии развития потенциала кадров, поэтому необходима эффективная система подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников должна быть разработана собственная подсистема подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения.
Для организации процесса обучения специалиста используют модель обучения, которая в качестве основы может применяться для работы менеджерами по управлению персоналом .
Потребность в обучении может возникнуть на различных уровнях (в организации, подразделении, на рабочих местах). Она зависит от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации и т.п. В конце обучения проводится оценка его результатов, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.
Таблица 1
Модель систематического обучения
| Составление учебной программы | |
| Составление плана обучения | Подготовка учебной программы |
| Распределение ресурсов на обучение | Обоснование обучения |
| Определение потребности в обучении | Оценка процесса обучения |
В управленческой деятельности весьма важно знать существующие методы, приемы обучения и уметь рационально их использовать.