Разработка управленческого решения при управлении персоналом (стр. 7 из 8)

Значимость требований		Требования	Возможность удовлетворения требований
ср. балл	Ранг		ранг	ср. балл
2,53	1–2	Возможность обеспечения достатка в доме, приобретать что захочется	6	2,47
2,53	1–2	Возможность применять свои знания и способности	1–2	3
2,33	3	Хороший заработок	3–4	2,93
2,27	4	Возможность повышать квалификацию, пополнять знания	11	2,07
2,2	5	Быть самостоятельным в работе и решать самому, что и как делать	10	2,13
2,13	6–7	Интересная работа, доставляющая удовольствие	3–4	2,93
2,1	6–7	Возможность приносить пользу людям	9	2,2
2,07	8–10	Возможность общения с людьми	1–2	3
2,07	8–10	Возможность заслужить уважение окружающих	5	2,6
2,07	8–10	Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку и т.д.	7–8	2,27
2	11	Возможность продвижения по службе	12	1,2
1,4	12	Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо	7–8	2,27
1	13	Возможность оказывать коммерческие услуги	13	1

Усиление личных интересов человека к работе связано с мерами поддержания его работоспособности. Положительную роль играют социальные меры, связанные с организацией отдыха, досуга, развлечений, соответствующих жилищно-бытовых условий жизни работника, оказывающих влияние на его здоровье. Социальные услуги также включаются в систему управления трудом.

Для выбора направления совершенствования системы стимулирования труда была проведена экспертиза по методу «Дельфи», в ходе которой было выяснено, что основным мотивирующим фактором в ОАО «Азот» является поощрительная надбавка к заработной плате, причем ее сумма должна быть не менее той, которую выбрали эксперты. Экспертиза была проведена в несколько туров, в качестве экспертов привлекались сотрудники ОАО «Азот»

Первый тур. Результаты, а также ранжированный ряд представлены в таблице 8

Таблица 8. Результаты первого тура

Экспертные данные (тыс. т)	1000	2900	1500	2500	2100	1200	1700	2600	1100	2200	1200	1100	2400	2600
Ранжированный ряд	1000	1100	1100	1200	1200	1500	1700	2100	2200	2400	2500	2600	2600	2900

Среднее значение оценки:

Среднее квадратичное отклонение оценок

,

где n – число экспертов, участвующих в экспертизе; х_i – оценка эксперта.

Коэффициент вариации

.

Нижний квартиль Q_0,25=1200 Верхний квартиль Q_0,75=2500

Медиана

2 тур опроса

Таблица 9. Результаты второго тура

Экспертные данные (тыс. т)	950	2000	1900	1100	900	2000	2600	1500	2200	1000	1200	1100	1200	1300
Ранжированный ряд	900	950	1000	1100	1200	1200	1300	1400	1500	1900	2000	2000	2200	2600

=1517,8 Q_0,25=1100 =511,16

Me=1350 Q_0,75=2000 n=33,6%

Третий тур экспертной оценки.

Таблица 10. Результаты третьего тура

Экспертные данные (тыс. т)	1200	1350	1100	1000	1300	1200	1000	1450	1200	1500	1000	1200	1400	1100
Ранжированный ряд	1000	1000	1000	1100	1100	1200	1200	1200	1200	1300	1350	1400	1450	1500

=1221,4 Q_0,25=1100 =160,9

Me=1200 Q_0,75=1350 n=13,1%

Таблица 11. Общие результаты экспертизы по турам

Тур	Интервал	Средняя оценка в туре	Дисперсия	Вариация, %
1	1200–2500	1828,5	426581,52	35
2	1100–2000	1517,8	261284,54	33,6
3	1100–1350	1221,4	25888,81	13,1

Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 рублей.

Выводы и предложения

Таким образом, управление персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Для успешного решения задач производства на ОАО «Азот» необходима эффективная кадровая политика.

Кадровая политика нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед Обществом задачи. Для достижения этой цели ОАО «Азот» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

Имеющаяся в настоящее время в ОАО «Азот» численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2009 год объема продукции.

Важнейшее требование ОАО «Азот» к работникам: и молодым, и квалифицированным – уметь постоянно обновлять и расширять свои знания.

Анализ показателей управления персоналом показал, что среднегодовая численность работников в 2008 году увеличилась по сравнению с 2007 годом на 400 человек. Причем число РСиС с 2006 по 2008 год составило 128 человек, а число рабочих также увеличилось на 672 человек. Показатели товарной продукции в 2008 году поднялись на 1350923 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом. Среднемесячная зарплата РСиС повысилась на 87 тыс. руб. с 2007 года. Повышение среднегодовой заработной платы работников вызвано в основном ростом отработанных часов, увлечением средней продолжительности рабочего дня и ростом товарной продукции.

Анализ текучести кадров показал, что уволенных по собственному желанию в 2008 году по сравнению с 2007 годом сократилось на 110 человек. Количество принятых в 2008 году уменьшилось на 90 человек, чем в 2007 году. Количество работников, проработавших весь год в 2008 году, по сравнению с 2007 годом увеличилось на 430 человек.

Проанализировав сложившуюся ситуацию на ОАО «Азот» выяснили, что основными причинами для увольнения специалистов являются: низкая заработная плата; неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем); нестабильное положение работника на заводе; отсутствие перспективы.

Для того, чтобы работник закрепился на рабочем месте необходимо обратить внимание руководителям на некоторые нюансы данного вопроса.

Во-первых, экономический аспект. Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование.

Во-вторых, психологический аспект. То, как человек чувствует себя внутренне на рабочем месте.

В-третьих, социальный аспект. Немаловажным фактором, влияющим на стабильность работника, является его социальное положение в коллективе. При социальной невостребованности специалист естественно будет искать более комфортную обстановку, более лояльного руководителя.

На негативные взаимоотношения в коллективе руководителю нужно уделять особое внимание. В данном случае необходимо либо искоренить враждебные отношения, путем сглаживания конфликтных ситуации и недопущения таковых, либо перевести специалиста на другую работу, сменив тем самым трудовой коллектив.

Это основные аспекты, на которые следует обращать внимание руководителю для закрепления специалиста на рабочем месте.

Однако, добиться положительного результата, можно только рассматривая все нюансы в комплексе, сопоставляя интересы работника с интересами ОАО «Азот».

Предложенные мероприятия позволят, прежде всего, текучесть кадров подвести к минимуму, что обеспечит повышение качества продукции и увеличение рентабельности производства, а это положительно отразится на финансовом состоянии Азота.

Список использованной литературы

1. Анискин Ю.П. Внутрифирменное планирование персонала: Учебное пособие. – М.: МГИЭТ (ТУ), 2004

2. Бешелев С.Д. Менеджмент персонала. – М.: Экономика, 2006