1.2 Анализ влияния факторов внешней среды организации
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
1.2.1 Анализ влияния факторов макросреды
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макросреда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния макросреды на различные организации различна.
· Экономическая среда
К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильные как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:
Величина инфляции повысилась по сравнению с предыдущим годом. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее, хотя и незначительному. Таким образом, инфляция может представлять угрозу для достижения целей организации.
Предприятие является крупным экспортером своей продукции за границу. Поэтому государство строго контролирует уплату налогов предприятием. Повышение налогов негативно влияет на достижение заводом желаемой прибыли.
· Политико-правовая среда
Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. ХЗ ПТО необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г. Харькова, таможенных тарифов и правил таможенного обслуживания, кредитной политики (предприятие неоднократно брало кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), правовых актов, относящихся к охране окружающей среды, а также законодательства стран, с которыми предприятие сотрудничает.
· Научно-техническая среда
Данная отрасль является развивающейся, в ней проводятся разнообразные исследования, разработки, которые поддерживаются государством. В соответствии с современными мировыми тенденциями развития краностроения предполагается создать на предприятии специальную комиссию и провести исследования:
- кранов стрелковых самоходных гидравличных нового поколения;
-бортовых кранов-манипуляторов, многофункциональных машин, специальных машин для ликвидации аварий на автомагистралях;
-отечественных портальных перегрузочных кранов облегченной конструкции, повышенной надежности;
-микропроцессорных систем защиты, контроля, ресстрации параметров и управления для оснащения всех типов грузоподъемных кранов.
Успешное выполнение этих разработок будет действительным прорывом при создании конкурентоспособной техники, ориентированной не только на неограниченный внутренний рынок, но и на экспорт, в том числе в западные страны.
· Демографическая и культурная среда
Изменения в демографической ситуации, происходящие в Украине, оказывают негативное воздействие на деятельность фирмы. Изменение возрастной структуры общества, в которой наибольший удельный вес занимает население предпенсионного и пенсионного возраста, подтверждается нехваткой молодежи на предприятии, где средний возраст рабочих составляет 50-60 лет. Молодые специалистов, необходимых предприятию, немного, т.к. профессии технологов, инженеров, конструкторов считаются непрестижными и недостаточно оплачиваемыми.
1.2.2 Анализ влияния факторов микросреды
Изучение микросреды организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешний среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
· Поставщики организации
Материально-техническое обеспечение сырьем, материалами и комплектующими производиться в основном с учетом сложившихся длительных хозяйственных связей. Поступление металлопроката осуществляется с Мариупольского меткомбината им. Ильича, Мариупольского комбината «Азовсталь», Алчевского меткомбината, Донецкого метзавода, «Запорожстали», а также с нескольких российских заводов. Эти постоянные поставщики надежны, в сроки выполняют все поставки сырья и материалов. Завод доволен качеством предоставляемых ресурсов и ценой. Географически основные поставщики сконцентрированы в Восточной и Центральной Украине, что является удобным для предприятия. Завод не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, организация без потерь может заключить контракты с другими поставщиками напрямую и через посредников.
· Клиенты организации
Основными клиентами завода являются ОАО «Алчевский меткомбинат», ОАО «Северсталь», ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат», Омутнинский металлургический завод, ЧЭМК г.Челябинск, ЗАО «Белгородский цемент» и многие другие. Предприятие работает с индивидуальными заказчиками. Покупателями являются предприятия Украины, России, Казахстана, Болгарии, Венгрии, Белоруссии. Если цена на материалы и комплектующие для завода повысится, то возрастут и цены на продукцию предприятия. Однако это не повлечет за собой сильного понижения спроса, т.к. оборудование предприятия дешевле зарубежных аналогов и удовлетворяет потребности покупателей.
Долговременный опыт работы на рынке, индивидуальный подход к каждому клиенту, высокое качество выпускаемой продукции, обязательность при выполнении контрактов позволили предприятию занять одно из ведущих мест на рынке подъемно-транспортного оборудования.
· Конкуренты организации
На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции уже сформирован, хотя появляются новые предприятия, но до их полноценного становления пройдет еще много времени. ХЗ ПТО занимает приблизительно 30% рынка подъемно-транспортного оборудования Украины. Основными конкурентами являются «Запорожкран» и Зуевский энергомеханический завод. В последнее время стала входить на российский рынок финская фирма «Конэ». Поскольку данная отрасль является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде продукции, может выступать проведение различных исследований по развитию новых видов продукции, более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а также диверсификация производства. Поскольку у ХЗ ПТО уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, а также предприятие реализует свою продукцию по цене, более низкой, чем у конкурентов, то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмы на рынке.
2. Миссия и цели организации
2.1 Миссия организации
Под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.
Миссия ХЗ ПТО: поставка продукции рынка подъемно-транспортного оборудования, удовлетворяющей потребностям потребителей по техническим характеристикам, надежности, безопасности, экономичности, экологии, цене за счет внедрения прогрессивных технологических процессов, форм организации труда и высокопроизводительного оборудования, а также высококвалифицированного персонала.
2.2 Цели организации
В отличие от миссии цели имеют более конкретный характер. Цели отражают концепцию развития предприятия, уменьшают неопределенность текущей деятельности и составляют основу критериев для определения проблем принятия решений, контроля и оценки результатов. Они являются некоторыми желаемыми конечными состояниями деятельности организации за определенный период. Цели должны быть гибкими, поддаваться корректировке, реальными, конкретными, количественно измеримыми.
Основными целями ХЗ ПТО являются:
1) увеличение выпуска продукции на 15% в течение 2007 года;
2) расширение объемов сбыта на российском и казахстанском рынках на 10%;
3) последовательная замена устаревшего оборудования до 2007 года;
4) совершенствование и разработка новых технологий ежегодно;
5) сокращение материальных и трудовых затрат на 5%;
6) получение устойчивой прибыли - 5%, способной обеспечить оплату труда персоналу и дальнейшее развитие производства;
7) модернизация и обновление производственных мощностей ежегодно;
8) расширение сети поставщиков на 20% до 2007 года.
9) повышение квалификации всех служащих, работающих на новых видах оборудования, к 2007 году.
3 Анализ сильных и слабых сторон организации
Общие цели организации трансформируются в стратегические цели основных функциональных подразделений организации. Затем предприятие определяет возможности достижения этих целей и разрабатывает различные варианты своей деятельности. Много вариантность деятельности объясняется случайным характером основной массы событий, которые происходят во внешней среде и не контролируются организацией. Весь этот процесс исследования возможностей предприятия носит название SWOT-анализа. Он осуществляется по следующим направлениям:
Таблица 4.1 Матрица SWOT
| Возможности: - появление новых рынков сбыта; - повышение темпов экономического роста; - появление новых технологий; - выход на рынок новых поставщиков; - понижение барьеров для входа на международный рынок. | Угрозы: - повышение таможенных тарифов и налогов; - повышение цен на материалы и комплектующие для оборудования; - резкое изменение курса валют; - низкая привлекательность специальностей (технологи, инженеры, конструктора), необходимых предприятию. | |
| Сильные стороны: - высокое качество продукции; - долговременный опыт работы на рынке; - широкий ассортимент продукции; - квалифицированный персонал; | Поле СИВ: 1) улучшение качества продукции для входа на новые рынки сбыта; 2) используя высококвалифицированный персонал маркетингового отдела, расширить сеть поставщиков. | Поле СИУ: пользуясь долговременным опытом работы на рынке, привлекать на предприятие молодых специалистов. |
| Слабые стороны: - устаревшее оборудование; -средний возраст работников 50-60 лет; - текущие обязательства составляют более 95% в структуре обязательств; - нехватка денежных средств; - низкий уровень рентабельности. | Поле СЛВ: 1) обновление оборудования для использования новых технологий; 2) повышение уровня рентабельности для выхода на международный рынок. | Поле СЛУ: переход на более выгодную структуру капитала для снижения угрозы при повышении цен на материалы и комплектующие. |
1. Анализ внешней среды организации, возникающих опасностей и возможностей.