2.1 Планування
Характеристика етапів процесу стратегічного планування у ПП «Автошлях» відображено в додатку А
Розглянемо детальніше зміст кожного з етапів стратегічного планування у ПП «Автошлях»
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування
Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами та юридичними особами інформації про фінансовий стан підприємства,конкурентоспроможність його послуг,ринкові можливості,несприятливі впливи,зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства, тощо.
Етап 2. Установлення місії та цілей організації
Місія забезпечення споживачів якісним наданням ремонтних послуг.
Цілі:1. Довгострокові (5-10р.) Побудова ще кількох авторемонтних закладів
Максимілізація прибутків
2. Середьострокові(1-5р.) Оновлення деякої і закупка нової техніки
3. Короткострокові (до 1 року) розширення асортименту наданням ремонтних послуг
Набір висококваліфікованого персоналу
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища.
У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціального дослідження і порівняння ,економічного аналізу та метод експертних оцінок
Етап 4.Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища:
Фактори оцінюються за шкалою[-5;5],при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позитивний вплив факторів на організацію,0 демонстпує,що фактор на організацію впливає нейтрально.Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю,тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів.Результат експертних оцінок наведено в таблиці 2
Таблиця 2
Результат експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ТзОВ «Автошлях»
| Фактори | Середня експертна оцінка впливу,бали | Середня вагомість фактора | Зважений рівень впливу,бали |
| Споживачі | +5 | 0.1 | +0.5 |
| Постачальники | +3 | 0.1 | +0.3 |
| Конкуренти | +5 | 0.1 | +0.5 |
| Державні органи влади | -4 | 0.05 | -0.2 |
| Інфраструктура | +5 | 0.1 | +0.5 |
| Законодавчі акти | -2 | 0.08 | -0.16 |
| Проспілки,партії та інші громадянські організації | +3 | 0.04 | +0.12 |
| Системи економічних відносин у державі | +3 | 0.04 | +0.12 |
| Органи-сусіди | 0 | 0.03 | 0 |
| Міжнародні події | +1 | 0.05 | +0.05 |
| Міжнародне оточення | +1 | 0.05 | +0.05 |
| НТП | +5 | 0.08 | +0.4 |
| Політичні обставини | -3 | 0.01 | -0.3 |
| Соціально-культурні обставини | -3 | 0.05 | -0.15 |
| Рівень техніки та технології | +3 | 0.1 | +0.3 |
| Стан економіки | -1 | 0.2 | -0.1 |
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища
Проводиться таке ж дослідження за шкало[0;5],при цьому 0 демонструє нерозвинутість,невираженість відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища,оцінка 5 демострує високий рівень розвитку, виражений відповідного фактора.Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Результат експертних оцінок наведено в таблиці 3
Таблиця 3
Результат експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ТзОВ
| Фактор | Середня експертна оцінка впливу,бали |
| Цілі | 5 |
| Структура | 4 |
| Завдання | 4 |
| Технологія | 4 |
| Працівники | 3 |
| Ресурси | 4 |
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності
Для прогнозування перважно використовують якісні формальні методи,а саме:різних видів індивідуальних оцінок,та метод опитування клієнтів.Також використовують неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації..
Етап 7. Виконання розрахунків , обгрунтувань, проектних рішень.
Створюємо спеціальнийи комітет з працівників бухгалтерії , відділу МТП, та зовнішніх спеціалістів.
Етап 8. Формування варіантів стратегій
Диверсифікація;
-Регіоналізація;
-Організаційні перетворення
Етап 9. Вибір стратегії.
1) Стратегія організацічйних перетворень забезпечить ефективну роботу організації.
2) Стратегія регіоналізації врахує потреби споживачів .
3) Стратегія диверсифікації врахує вплив факторів внутрішнього і зовнішнього
серидовища.
Етап 10.Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям
Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії і цілям,оскільки планує розпочати діяльність у інших сферах. Стратегія диверсифікації врахує вплив факторів внутрішнього і зовнішнього серидовища.
Логічним продовженням стратегічного планування в ПП «Автошлях» є тактичне планування,тобто планування реалізація стратегія поточне та оперативне планування.
Схематична модель поточного планування в ПП «Автошлях» наведено в додатку Б
Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування
Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування
Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність,фінанси-господарський стан підприємства,яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел та обробляється відповідними підрозділами та відповідальними особами.
Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних і слабких сторін організації
Сильні позиції : ПП «Автошлях» має позитивний імідж у споживачів. Також підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП.
Слабкі позиції: використання застарілого рухомого складу.
Етап 3.Вибір та формування планових параметрів
Економічні показники : зростання прибутку,зменшення собівартості тощо.
Технологічні показники :збільшення витрат на іновації , оновлення рухомого складу.
Соціальні показники : збільшення середнього заробітку .
Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів
Обмежений ріст. При виборі даної альтернативи організація буде розвиватись, хоча й повільно. При цьому перед органі-зацією будуть поставлені досяжні цілі.
Ріст. Ця стратегічна альтернатива була б найбільш прийнятною для підприємства. Але зовнішнє середовище не сприяє її реалізації. При виборі цієї стратегії перед організацією постануть недосяжні цілі.
Скорочення. Цю стратегію найлегше реалізувати, але вона не відповідає місії організації.
Поєднаня попередніх варіантів. Скорочуються менш рентабельні напрямки діяльності підприємства, а вивільнені кошти вкласти у розвиток більш прибуткових та конкурентних напрямків
Етап 5 Бюджетне планвання
Бюджет-оперативний фінансовий план, який відображає надходження та використання коштів для забезпечення функціонування організації. Формування бюджету здійснюється розрахунком доходної і роздільної частини, а саме прибутків і витрат товариства. В основі грошових надходжень до бюджету лежать кошти, отримані від реалізації продукції. - застосування системи показників: використовується собівартість, рентабельність , прибутковість.
Етап 6. Вибір адміністративних важелів досягнення планових параметрів
Політика- надання якісних та безпечнихм послуг
Процедурами є наприклад зміст інструкцій з експлуатації техніки
Етап 7. Формування поточного плану .
Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету:
- перелік планових ключових показників,яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності,які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства.
- Перелік заходів,реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників,економічні ефекти та ефективність від впровадження планових заходів;
- Бюджет організації.
Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).
На підприємстві розробляються різні графіки роботи і економії витрат матеріалів, часу, економії енергії і трудових ресурсів, та інших виробничих показників, що впливають на собівартість продукції, таким чином і на збут і на прибуток фірми.
Таблиця 4
Види та характеристика центрів відповідальності
| Види центрів відповідальності | Підрозділи організації , що належать до конкретних центрів відповідальності | Функціональна характеристика центрів відповідальності | Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету |
| Центри вартості | Бухгалтерія, відділ маркетингу і інші відділи ,що підпорядковуються певним органам. | Виробничі підрозділи , що створюють нову вартість .Вони належать до моделі вхід-вихід, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках. | -розширення сфери обслуговування; - удосконалення обладнання. |
| Центри видатків | Господарський відділ, відділ постачання, тощо. | Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів. | Удосконалення технології роботи підрозділів, і удосконалення обладнання. |
| Центри інвестицій | Директор, головний бухгалтер, заступник директора з виробництва і іші заступники. | Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість вкладених активів. | -залучення інвестицій для реалізації проектів; - впровадження інтегрованих управлінських систем. |
2.2 Організування