Розробка системи менеджменту в організації ЗАТ М’ясокомбінат "Смак" (стр. 5 из 12)
На основі цього маркетинговою політикою буде підтримка не конкретного продукту, а торгової марки виробника, тобто м’ясокомбінату. Рекламуватись будуть не конкретні види продукції а уся продукція яку виготовляє комбінат, відзначатиметься висока якість, високий вміст м’яса у ковбасній продукції, якість порід худоби із якої виготовляється м’ясо.
Використовуючи трендові функції було визначено прогнозну реалізацію продукції комбінату на 3 роки вперед.
За прогнозними даними можна сказати що обсяги реалізації стабільно зростатимуть, і залежатимуть лише від репутації виробника і наявності сировини. Враховуючи тенденції до скорочення в Україні загального поголів’я м’ясних порід тварин потрібно вирішити сировинну проблему для підприємствами. Можливим рішенням може стати відкриття в майбутньому власного сільськогосподарського підприємства, яке працюватиме лише на потреби комбінату.
Розрахунок точки беззбитковості
Важливо визначити, коли і за яких умов починається віддача від вкладених коштів, що досягається за розрахунку точки беззбитковості. Точки беззбитковості – елемент самоокупності. Продажі за межею точки беззбитковості є елементом самофінансування.
Розрахунок точки беззбитковості, її аналіз є основними аспектами управління постійними і змінними витратами та обсягом реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг). Розрахунок точки беззбитковості дозволяє визначити, за якого обсягу продажу підприємство буде беззбитковим, тобто той обсяг продажу, нижче якого підприємство починає втрачати кошти[8].
Точка беззбитковості – це рівень фізичного обсягу продажу при заданій ціні протягом окремого періоду часу (місяць, квартал, рік), за рахунок якого підприємство покриває витрати. Дохід у підприємства виникає за точкою беззбитковості. Точка беззбитковості показує, за якого обсягу виробництва і реалізації продукції виручка від реалізації дорівнює витратам на виробництво. Для підприємства має сенс виробляти продукцію, якщо проект дозволить забезпечити виробництво і реалізацію товару в обсязі, що перевищує поріг беззбитковості, тільки тоді проект починає приносити прибуток. За обсягів випуску продукції, що нижчі за поріг беззбитковості, підприємство понесе збитки.
Для визначення точки беззбитковості по м’ясокомбінату задамо постійні і змінні витрати виходячи з специфіки галузі і обсягів реалізації продукції.
| Основний вид продукції | Супутній вид продукції | Разом | ||||
| Дохід від реалізації млн.грн. | 150 | 100% | 100 | 100% | 250 | 100% |
| Змінні витрати млн.грн. | 10 | 6,667 | 12 | 12 | 22 | 8,8 |
| Маржинальний дохід млн.грн. | 140 | 93,333 | 88 | 88 | 228 | 91,2 |
| Постійні витрати млн.грн. | 20 | |||||
| Прибуток млн.грн. | 208 | |||||
Обчислимо загальний коефіцієнт маржинального доходу: КМД=208/250=0,832. На основі нього визначаємо точку беззбитковості: ТБ=20/0,832=24,038 млн.грн. Отже в підсумок розрахунків можна сказати що підприємство давно досягнуло точки беззбитковості і працює нагромаджуючи прибуток.
Розділ 4. Формування функцій менеджменту в ЗАТ "М'ясокомбінат"
Місією організації є забезпечення споживачів якісними і корисними м’ясними продуктами.
Стратегією підприємства обране «обмежене зростання».
Частка ринку, яку займає підприємство, є цілком достатньою що б відповідати обраній стратегії. Рівень прибутковості буде низький, але це є необхідні жертви для захоплення частки ринку в майбутньому.
Ризик у даній стратегічній альтернативі майже відсутній, адже підприємство працюємо від того що маємо, без залучення сторонніх фінансових інвестицій. З іншої сторони спеціалісти комбінату розглядають можливість ідейних інвестицій, тобто використання у виробництві останніх винаходів і розробок. Якщо втілення нових розробок пройде успішно, то це безперечно приверне увагу інвесторів до комбінату, адже ми будемо володіти новою технологією, відмінною від усіх існуючих. Можливі випадки недобросовісної конкуренції, а саме намагання застосування нашої технології на конкурентних підприємствах.
Загально організаційними цілями є:
1. Підвищення продуктивності праці через мотивацію працівників до роботи
2. Розробка принципово нової технології
3. Поступове захоплення нового сегменту ринку
Адміністративний напрям реалізації стратегії включає:
· політику – сукупність управлінський дій спрямованих на реалізацію стратегії
· тактику – напрям діяльності в короткостроковому періоді, складовий елемент стратегії
· процедури – порядок вжиття заходів в процесі реалізації стратегії
· правила – визначення основних умов і меж процесу реалізації стратегії
Політикою на м’ясокомбінаті буде підвищення мотивації працівників, освоєння нової технології і впровадження її у виробництві, пошук експортних можливостей. Тактикою буде: впровадження факторів морального і матеріального стимулювання, постійний моніторинг сучасних розробок у галузі, дослідна робота на підприємстві, переговори з різними зарубіжними партнерами і пошук найвигідніших умов співпраці. Основним правилом буде дотримання стратегії обмеженого зростання, тобто відсутність нарощування виробництва екстенсивним шляхом.
Оцінюючи ефективність обраної стратегії можна визначити наступне:
1. Така стратегії відповідає можливостям будь-якої організації і м’ясокомбінат не є виключенням. Обмежене зростання не потребує залучення великих коштів, але і не забезпечує максимальний рівень прибутку.
2. Ризики при такій стратегії мінімальні
3. Ресурси необхідні для реалізації стратегії будуть отримані за рахунок відсутності екстенсивного нарощування виробництва
4. Стратегія передусім розрахована на протистояння зовнішнім небезпекам і використання зовнішніх можливостей, хоча чітко спрогнозувати реакцію ринку на застосування такої стратегії неможливо, адже вона залежить від результатів її застосування.
Визначення виробничої програми підприємства почнемо з розрахунків необхідної кількості працюючих при заданих умовах виробництва. Розрахунки проведені в таблиці 4.1
Таблиця 4.1.
Плановий бюджет робочого часу працівника
| № | Назва показника | Фонд робочого часу в: ЗАТ "М'ясокомбінат" | ||
| днях | годинах | Відсотки до номінального фонду робочого часу | ||
| 1 | Календарний фонд робочого часу | 366 | ||
| 2 | Неробочі дні всього | 114 | ||
| в тому числі: вихідні | 104 | |||
| святкові | 10 | |||
| 3 | Номінальний фонд робочого часу | 252 | 2016 | 100% |
| 4 | Кількість невиходів на 1 робітника всього | |||
| в тому числі: | ||||
| чергові відпустки | 18 | 144 | 7 | |
| декретні відпустки | 4 | 32 | 1,5 | |
| виконання державних обов’язків | 0,5 | 4 | 0,2 | |
| у зв’язку з хворобою | 8 | 64 | 3 | |
| 5 | Явочний робочий час | 221,5 | 1772 | |
| 6 | Додаткові витрати робочого часу робітниками в т.ч.: а) перерви на годування дітей | 13 | 104 | 5 |
| б) скорочення робочого часу для підлітків і працівників зі шкідливими умовами праці | 8 | 64 | 3 | |
| 7 | Ефективний фонд робочого часу робітника | 200,5 | 1604 | |
За даними таблиці визначимо трудомісткість ковбаси і м'яса, а на основі трудомісткості розрахуємо чисельність промислово-виробничого персоналу.
 |
Управлінського персоналу за умовою буде 21%:
Чу=21*247/79=66чол. в тому числі ІТР буде складати 11% від загальної кількості, а цеховий управлінський персонал – 10% загальної кількості. Загальна кількість працівників складе: ЧЗАГ=ЧПВП+ЧУ=66+247=313 чол., з них ЧЦ=32 чол. ЧІТР=34 чол.
4.3 Розробка організаційної структури
Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур управління. Організаційна структура м’ясокомбінату має лінійно-функціональне спрямування і представлена на схемі 4.1