5. Принцип демократизации работы с кадрами.
Этот принцип предполагает:
- индивидуализацию деятельности кадровой службы (рассматривать личность, интересы и потребности каждого работника);
- изучение и учет коллективного мнения работников при решении важнейших задач и проблем в деятельности организации;
- участие всего коллектива подразделения в оценке своих сотрудников;
- вовлечение в процесс управления организацией рядовых сотрудников (через участие в кружках качества, общественные бюро экономического анализа и т.п.);
- обязательное информирование работников о результатах и перспективах экономической деятельности предприятия.
6. Принцип системности работы с кадрами.
Он означает, что управление персоналом должно:
- охватывать не отдельные категории работников, а весь персонал;
- быть направлено на разрешение причин существующих проблем, а не на устранение их следствий;
- использовать разнообразные методы, приемы и средства работы с персоналом.
7. Принцип адаптивности к динамичным условиям внешней среды.
Он означает, что к организации кадровой работы нельзя подходить как к чему-то статичному. Изменения, происходящие в мире, неизбежно сказываются и на сотрудниках предприятия, изменяют их желания и потребности. Следовательно, используемые методы воздействия на персонал должны также постоянно развиваться.
Функции управления персоналом представляют собой относительно стабильные, характеризующиеся и однородностью, и сложностью виды управленческой деятельности, направленной на персонал. Именно в функциях раскрывается содержание управления персоналом как процесса. Важнейшими из функций управления персоналом являются следующие:
1. Оценка будущих потребностей в персонале различных
специальностей и квалификации.
2. Планирование персонала, обязательными элементами которого являются:
- планирование привлечения, использования, развития и высвобождения персонала;
- планирование затрат на персонал.
3. Маркетинг персонала, который включает в себя:
- исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации,
специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.);
- проведение рекламных кампаний с целью привлечения новых сотрудников требуемой квалификации;
- активное воздействие на рынок рабочей силы путем, во-первых,
обучения своими специалистами будущих работников предприятия (проведение занятий, семинаров в различных учебных заведениях), во-вторых, финансирования творчества детей и молодежи.
4. Набор и отбор кандидатов на вакантные должности при непосредственном взаимодействии кадровой системы предприятия с таким важным компонентом внешней среды, как трудовые ресурсы.
5. Адаптация новых сотрудников к особенностям организации и новому рабочему месту.
В процессе выполнения этой функции происходит знакомство новых членов коллектива:
- принципами, лежащими в основе деятельности предприятия;
- нормами внутрипроизводственного этикета;
- ожиданиями, которые существуют в организации по отношению к
ее новым сотрудникам.
6. Повышение квалификации или переквалификация как вновь прибывших работников, так и опытных сотрудников организации посредством обучения эффективным навыкам работы.
7. Мотивация, то есть определение методов воздействия пи персонал в целях побуждения сотрудников организации к достижению стоящих перед организацией целей.
8. Оценка трудовой деятельности: текущий контроль результатов труда, проведение различных аттестационных мероприятий и доведение результатов этих мероприятий до сотрудников.
9. Формирование кадрового резерва и внутреннее продвижение сотрудников: повышение, перевод в другие подразделения или на другие участки работы (ротация), понижение в должности и увольнение.
Важное место в системе управления персоналом занимают методы управления, которые представляют способы воздействия на персонал [7].
1.3 Методы управления персоналом
Кадровая политика предприятия торговли определяет подбор методов ее реализации. Методы управления персоналом представляют собой способы управленческого воздействия на коллектив в целом, отдельные его группы и на отдельного работника, обеспечивающие реализацию стратегии управления персоналом.
В теории менеджмента выделяют несколько подходов к классификации методов управления персоналом. Так, М. В. Сорокина выделяет следующие методы управления персоналом [8, с. 254-257]:
1. По типу воздействия различают методы прямого и косвенного воздействия. Методы прямого воздействия предполагают однозначное исполнение, обусловленное действием четких регламентов. Их применение не допускает свободы выбора поведения исполнителем. Методы косвенного воздействия такую свободу предоставляют. Необходимый результат достигается за счет использования рычагов, заинтересовывающих исполнителя действовать в интересах руководителя.
2. По масштабу использования методы подразделяются на общие и частные. Частные методы разрабатываются применительно к решению конкретных задач в рамках отдельных элементов системы управления и имеют конкретный алгоритм исполнения (например, метод “Управления по целям”). Общие методы универсальны. Они применимы для реализации нескольких задач (например, метод нормирования). С их помощью обеспечивается реализация частных методов управления.
3. По источнику управляющего воздействия различают методы централизованного и децентрализованного воздействия. Методы централизованного воздействия разрабатываются высшим руководством предприятия. Методы децентрализованного воздействия разрабатываются на низовых уровнях управления.
4. По продолжительности воздействия методы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и оперативные. Методы каждой группы обеспечивают реализацию соответственно долгосрочных, среднесрочных и оперативных целей.
5. По способу выработки управляющего воздействия различают единоличные, коллегиальные и коллективные методы. Единоличные методы вырабатываются руководителем без привлечения к этому процессу подчиненных. Коллегиальные методы вырабатываются группой должностных лиц, входящих в состав структурного образования, уполномоченного на решение определенного круга специализированных задач (например, ревизионная комиссия, координационный совет по закупкам, комиссия по социально-бытовым вопросам). Коллективные методы вырабатываются всеми работниками, входящими в состав относительно обособленного структурного образования (например, отдела, секции или предприятия в целом). Соотношение методов определяется стилем управления, принятым в данной организации, и рабочей обстановкой.
6. В соответствии с организационными особенностями воздействия можно выделить профилактические методы (направленные на предупреждение нежелательных действий, результата), пресекающие методы (направленные на прекращение действий, изменение ситуации) и подкрепляющие или поддерживающие (направленные на их сохранение).
7. По механизму и характеру воздействия па персонал различают три группы методов: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические. Административные методы относятся к методам прямого воздействия. Основой их применения являются властные полномочия. Экономические методы - методы косвенного воздействия. Механизм их действия строится на экономических интересах группы людей или отдельных работников и предполагает вероятностный характер достижения целей в условиях свободы выбора поведения исполнителем. Социально-психологические методы представляют систему способов управления, обусловленных нематериальными потребностями индивидуума - социальными и статусными потребностями, потребностями в творчестве, саморазвитии. Механизм их воздействия строится на знании психологических характеристик работника, ценностной ориентации высшего порядка, социальных аспектов его поведения. Перечисленные группы методов тесно взаимосвязаны друг с другом. Эффективность управления персоналом достигается за счет оптимального их сочетания в соответствии с требованиями ситуации.
Административные методы управления персоналом. Формами реализации административных методов являются директивы органов управления (приказы, планы, положения, инструкции). Особое значение данная группа методов приобретает при решении организационных и координационных проблем в периоды создания организации и ее реорганизаций. Административные методы обеспечивают функционирование системы в заданных параметрах и ее перевод из одного состояния в другое. Регламентирование исполнения по содержанию и срокам позволяет координировать деятельность персонала, упрощает процедуру его оценки. Это преимущество административных методов становится незаменимым в ряде ситуаций, например, критических, экстремальных ситуациях, при решении масштабных задач, требующих координации усилий большого числа людей. Административные методы определяют использование экономических и социально-психологических методов правления.
В соответствии со спецификой средств организационного воздействия административные методы подразделяются на организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные методы.
Организационно-стабилизирующие методы обеспечивают упорядочение деятельности объекта управления. Они фиксируют его состав и характер взаимосвязи отдельных элементов. Данная группа методов реализуется в форме регламентирования, нормирования и инструктирования.
Распорядительные методы обеспечивают реализацию текущей организационной деятельности в соответствии со сложившимися на данный момент условиями. Распорядительное воздействие осуществляется в письменной и устной формах. Его инструментами являются директивы, приказы, распоряжения, указания, резолюции, предписания. Правом издавать приказы наделяется руководитель организации.