В фиксируемой миссии каждой стратегической бизнес-единицы обычно указывается:
сферы деятельности подразделения (товар, продукт, услуга, полуфабрикат, операция, сегмент рынка, регион действия);
методы обеспечения желательных позиций в процессе конкуренции, позиций в конкурентной среде;
основная задача подразделения и ее место в общей стратегии организации;
подходы (или методы) к оценке успеха подразделения в процессе реализации им своей стратегической миссии (рост доходности, увеличение нормы или массы прибыли, увеличение доли на рынке, повышение степени удовлетворения потребностей клиентов, покупателей, потребителей).
Особую значимость проблема формулирования миссий стратегических бизнес-единиц приобретает для многопрофильных организаций, когда каждое (или несколько) структурное подразделение специализируется на производстве отдельного товара или товарной группы, а процесс производства носит характер законченного цикла.
Элементы стратегического планирования
Необходимо заметить, что первые два этапа в процессе стратегического планирования играют самую главную роль, поскольку именно на стадии этих двух этапов формируется основополагающий механизм, позволяющий определять цели организации и обеспечивать управляемость как организацией в целом, так и ее структурными подразделениями.
Стратегическое планирование определяет позволяет менеджеру организации своевременно и эффективно реагировать на внутренние и внешние изменения, а также
принимать управленческие решения, в основе которых лежат такие факторы, как:
масштаб профильной и вспомогательной для организации деятельности; соответствие между объемом производства и выявляемыми потребностями; соотношения объема производства и ресурсной базы;
распределение и перераспределение ресурсов организации, их мобилизация; перспективные направления в деятельности организации; способность организации гибко приспосабливаться к меняющимся условиям внешней и внутренней среды.
Этап третий: формулирование стратегических целей деятельности и методов их достижения
Стратегическую деятельность необходимо отличать от понятия «стратегическая цель». Под стратегической целью понимается качественное и количественное описание будущего результата, под стратегией деятельности понимается набор согласованных между собой программ, нацеленных на достижение организацией стратегической цели, т.е. на обеспечение долгосрочного и устойчивого конкурентного преимущества через точную реализацию стратегии (товар, рынок, защита от рисков и опасностей).
При этом программы деятельности представляют собой планы подразделений, согласующиеся с целями всей организации, направленные на согласование взаимных действий, эффективное использование сильных сторон каждого подразделения, нейтрализацию слабых сторон или же их компенсацию за счет эффективного использования сильных сторон.
Стратегия деятельности — это то, что каждое подразделение должно сделать, а также то, как оно должно это сделать, не ущемляя при этом интересов других подразделений и организации в целом, а, наоборот, используя возможность кооперационных связей с другими подразделениями организации.
Стратегия развития
Для формулирования стратегии развития прежде всего необходимо предварительно выявить основу, на которой организация будет сохранять или обеспечивать конкурентоспособность или добиваться конкурентных преимуществ. Такую основу именуют стержневой (основной) стратегией.
Стержневая стратегия базируется на выявлении:
формы фокусирования конкурентного преимущества, к которому стремится организация;
в какой конкурентной сфере деятельности должно быть сохранено или достигнуто такое преимущество;
в какой степени такое преимущество должно проявиться в ходе реализации разработанной организацией стратегии.
Конкурентная стратегия может базироваться и на таких факторах, как:
цена товара;
качество товара;
характер рыночной деятельности.
В соответствии с этим выделяют три типа стержневых стратегий:
стратегия экономии на издержках или лидерства в ценообразовании, основой которой выступает деятельность по оптимизации структуры затрат, их рационализации по сравнению с конкурентами (стратегия минимизации издержек производства);
стратегия дифференциации, т.е. стратегия, базирующаяся на стремлении вынудить потребителя воспринимать производимый организацией товар как товар дифференцированный или даже как фирменный товар, поскольку в таком случае потребитель добровольно соглашается выплачивать производительно дополнительную цену в обмен на такой товар с повышенными качественными характеристиками;
стратегия концентрации на рыночной нише, т.е. концентрация усилий организации на нише одного товара или же на нише однотипных клиентов (потребителей).
Менеджер при этом рассматривает альтернативные стратегии (ниже приводится их возможный перечень):
ничего не делать, т.е. следование традиционным стратегиям, несмотря на фиксируемые изменения;
отступить, т.е. частичное или полное прекращение деятельности;
консолидация действий, когда все, кроме методов деятельности, остается неизменным;
более полный охват рынка, т.е. повышение качества поставляемого товара или увеличение объема поставок, используется в основном при обнаружении организацией утраты «преимущества первого шага»;
поставка на рынок нового для него товара, продукта, услуги, что позволяет укрепить позиции организации на традиционных и одновременно освоить новые рынки;
проникновение на новые рынки;
диверсификация деятельности, т.е. расширение диапазона деятельности.[9]
Существенных различий между такими системами классификаций нет, хотя определенная специфика свойственна любому фиксируемому типу стратегий.
Выбор конкретной стержневой стратегии при этом базируется на таких факторах, как издержки, сроки, риски.
Этап четвертый: разработка функциональных и операционных стратегий
Функционально-ориентированные и операционные стратегии представляют собой формулирование функций и операций каждого структурного подразделения, которые выявляются через анализ конкуренции, конкурентной среды, тактики и стратегии конкурентов. Только анализируя конкурентный рынок, действия (текущие и перспективные) конкурентов в сфере производства и на рынке можно конкретно определить те функции и те операции, реализация которых в реальном режиме обеспечит удержание инициативы в отношениях с конкурентами в зафиксированных направлениях. Функционально-ориентированные и операционные стратегии подразделений можно характеризовать как тактику действий, формируемую через сопоставление своей программы действий и программы действий своих конкурентов. Анализ будущих затрат или доходности подразделений необходимо осуществлять не просто на основе фиксации своей деятельности, а на фоне сопоставления с теми же величинами, свойственными конкурентам.
Например, в программу действий (этап четвертый) включено производство сувениров. Но сувениры производят и наши конкуренты — организация А и организация Б. «Наша продукция, (пятый этап), будет отличаться от продукции, производимой конкурентном А, большей привлекательностью за счет использования лучшего дизайна, а от продукции конкурента Б — меньшей ценой за счет найденного способа снижения издержек производства».
Этап пятый: формирование приоритетов
Как только согласование стратегий на уровне подразделений и функциональных служб организации закончено (этапы 2—4), высший менеджер организации на основе их сведения в единый план осуществляет их классификацию по степени важности, для того чтобы можно было эффективно распределить имеющиеся или привлекаемые (заемные, например) ресурсы организации.
Этап шестой: формирование целевых программ и их оценка
Если приоритетность стратегических целей утверждена, то на этой основе разрабатываются целевые программы, программы достижения целей через перестройку организации в целом, а также структурных подразделений, их подстройку под фиксируемые цели — через изменение или совершенствование деятельности как всей организации в целом, так и ее отдельных структурных подразделений.[10]
Этап седьмой: функциональные требования и затраты
Поскольку целевые программы разработаны, то они представляют собой то, что должно быть сделано в рамках организации в предстоящем плановом периоде. Целевые программы доводятся до структурных подразделений организации, которые производят оценку их осуществляемости и требующийся объем затрат на реализацию таких целевых программ.
Доводя такие целевые программы до подразделений, высшее руководство организации как бы информирует их о том, что каждое структурное подразделение должно будет сделать в будущем, а также ожидает их обратной реакции: им под силу будет выполнить все то, что на них возлагается в будущем (функции, которые закрепляются за ними в будущем), или нет, а если такие функции им под силу, то какие затраты, с их точки зрения (с точки зрения непосредственных производителей, реализаторов планов), потребует процедура осуществления ими их функций.
Этап восьмой: формирование и принятие долгосрочных программ
Реакцией структурных подразделений на представленные им целевые программы является форма бюджетов с подробной спецификацией затрат и сроков осуществления таких затрат.
Получая такие заключения структурных подразделений, высший менеджер организации сводит их в единый план, окончательно утверждает их и принимает решение о распределении ресурсов между подразделениями, Распределение ресурсов при этом строится на учете будущей прибыли или будущей доходности организации.