Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.
Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу[7].
Характерной особенностью временных рядов является то, что наблюдения за некоторым объектом производятся последовательно во времени. Например, температура воздуха в середине каждого часа суток, ежегодная урожайность зерновых, ежедневный объем продаж какого-нибудь товара, стоимость акции предприятия, уровень инфляции, обменный курс валют - все это временные ряды.
Вне зависимости от природы каждого временного ряда, можно выделить следующие основные типы задач, которые обычно решают при проведении анализа исходных данных.
На первом этапе пытаются построить простую математическую систему или модель, которая описывает поведение временного ряда в сжатой форме.
Затем делается попытка объяснить его поведение с помощью других переменных и выяснить степень связи как между наблюдениями одного ряда, так и между разными рядами;
Полученные выше в пунктах a и b результаты используют для прогнозирования временного ряда, причем более эффективны результаты пункта b, так как здесь более полно выясняются причинно-следственные связи.
Часто возникает необходимость контроля и управления за динамикой развития одного или нескольких временных рядов. Выработки определенных сигналов, предупреждающих о нежелательных последствиях.
Исходя из целей исследования, каждый временной ряд обычно рассматривают как смесь следующих компонент.
Сезонная компонента или, другими словами, некоторый эффект в динамике ряда, который повторяется через вполне определенный период. Например при измерении температуры воздуха ночью холоднее, чем днем или увеличение пассажиропотока в утренние часы и в конце рабочего дня.
Интервенция. Под интервенциями понимаются резкие изменения характера поведения процесса под воздействием каких-либо (обычно внешних) причин. Например взрыв на Чернобыльской АЭС резко изменил фоновый уровень радиации, «черный» вторник на валютной бирже, появление на рынке крупной партии товара.
Более или менее регулярные колебания относительно тренда. Эти колебания (в отличие от сезонных) обычно имеют неизвестный в начале исследования период и целью исследования как раз и является выявление таких периодичностей.
Деление динамики временного ряда на вышеуказанные компоненты определяет и группы математических методов, применяемых для анализа соответствующей компоненты[8].
Так для выявления и анализа тренда используют аппарат регрессионного анализа и скользящих средних. Для анализа сезонного эффекта, применяют специальные модели сезонного сглаживания и сезонной авторегресии. Специальный класс моделей предназначен для построения и прогнозирования последствий интервенций
Колебания относительно тренда выявляются применением спектрального анализа, а для описания и прогнозирования таких процессов используют гармонические модели или модели авторегрессии - скользящего среднего.
Порядок работы для построения прогнозов одного временного ряда обычно следующий. Последовательно оцениваются и удаляются из исходного ряда наиболее адекватные модели всех перечисленных выше компонент (тренда, интервенции, сезонной компоненты, колебательных процессов). Оцененные модели сохраняются на диске. Затем проводится исследование полученных остатков на предмет отсутствия в них не учтенных выше систематических связей. И в случае положительного ответа на последний вопрос, производится прогнозирование по каждой из сохраненных моделей.
Причинно-следственное (казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование – прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.
Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существует 4 наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:
1. Мнение жюри – соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода – «мозговой штурм».
2. Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.
3. Модель ожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.
4. Метод экспертных оценок. Он представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное. Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники анонимны, как и анонимны сами эксперты, то есть эксперты не знают, кто еще входит в группу[9].
Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.
Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:
1. Умелое делегирование полномочий.
2. Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями.
3. Поведенческие особенности руководителей, организационная культура.
4. Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений.
5. Методы кадровой работы и система управления персоналом.
6. Своевременное предупреждение конфликтов.
Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач[10].
Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.