3. Для снижения риска неудовлетворительной работы указанных систем руководство ОАО "Туланефтепродукт" должно регулярно проверять их с целью определения уровня их работы, точности выявления слабых мест и эффективности исправления ошибок. Однако во многих больших компаниях их размеры таковы, что линейные руководители не в состоянии уделить достаточно времени осуществлению адекватного контроля. В этом случае потенциальные преимущества от регулярного контроля систем часто оправдывают затраты на создание отдела внутреннего аудита для выполнения этой функции, что было бы не плохо для предприятия ОАО "Туланефтепродукт".
На предприятии ОАО "Туланефтепродукт" процесс внедрения контроля начинался с принятия решения руководством о разработке системы контроля. Основными причинами принятия такого решения были:
ухудшение основных показателей эффективности деятельности предприятия: прибыли, рентабельности оборота и капитала, ликвидности;
устаревшие методы калькуляции и анализа, не удовлетворяющие современным требованиям, предъявляемым к менеджменту предприятия;
существовавшие на то время на предприятии методики учета и анализа, не позволяли дать удовлетворительные ответы на вопросы руководств (не было ясности относительно реальной эффективности продаж по отдельным продуктам и их группам, не было реальной картины о положении дел с эффективностью работы отдельных подразделений предприятия);
на предприятии начались трения между отдельными подразделениями относительно выполняемых функций;.
появились новые целевые установки деятельности предприятия в изменившихся условиях функционирования.
Потом на высшем уровне управления предприятием ОАО "Туланефтепродукт" формировалась и принималась концепция системы контроля, на основании которой разрабатывался проект внедрения контроля. Проект разбивался на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта. Осуществлялась фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени.
Результаты, полученные после внедрения контроля на первом этапе, обсуждались у руководства предприятия ОАО "Туланефтепродукт". В случае необходимости вносились корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. По ходу реализации проекта возникали обстоятельства, требующие корректировки самой концепции системы контроля. Аналогичным образом осуществлялось управление внедрением системы контроля на следующих стадиях проекта.
Благоприятным моментом для начала построения системы контроля является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках. Поэтому на предприятии ОАО "Туланефтепродукт" перед внедрением СВК был проведен тщательный анализ сильных и слабых сторон.
Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроля показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроля в условиях резкого ухудшения основных показателей.
Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроля, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроля стоит немалых денег, тем более, если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. Значительные инвестиции требуются для "покупки" и подготовки контролеров.
Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления с помощью еще не достаточно авторитетного и известного в России инструментария контроля. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроля при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а, следовательно, и в благоприятный с психологической точки зрения момент.
Вхождение контроля в “двери” предприятия ОАО "Туланефтепродукт"
После того как на предприятии ОАО "Туланефтепродукт" было принято решение о разработке системы контроля и назначены исполнители, начался этап формирования инструментальной базы. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроля, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроля. Создание службы контроля не тождественно созданию системы контроля на предприятии.
Прежде чем внедрить инструменты контроля, на предприятии их разработали и адаптировали к условиям. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:
• системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);.
• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;.
• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;
• методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.
Контролеры должны уметь "продавать" собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контролерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.
“Вживание” контроля в текущую деятельность предприятия ОАО "Туланефтепродукт"
На этой фазе контролеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Перечислим основные признаки "вживания" контроля в текущую деятельность предприятия ОАО "Туланефтепродукт":
• четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;.
• убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;.
• появление у контролеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;.
• проявление со стороны “клиентов” (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контролерам;.
• готовность сотрудничеству и коммуникациям.
Рассматриваемая фаза внедрения контроля протекала достаточно долго: 2 года. Продолжительность фазы “вживания” во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять "прозрачный" менеджмент.
В ОАО "Туланефтепродукт" объективная информация относительно эффективности деятельности подразделений предприятия, продажи продуктов и т.п., поставляемая менеджерам службой контроля вызвала раздражение у руководителей соответствующих служб. Это привело к замедлению процесса адаптации системы контроля. Известны ситуации, когда номинально подразделение контроля на предприятии существует, но его деятельность не выходит за рамки разработки методик, инструкций, положений и т.п., которые складываются на полку. Чтобы не допустить этого в дальнейшем, предприятие должно руководствоваться прошлыми недоработками и практическими примерами других предприятий.
Темпы внедрения контроля.
Можно выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации: "малыми шагами", "бомбометание" и "планируемая эволюция".
Подход к внедрению контроля "малыми шагами" означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели. Преимущество такого подхода заключаются, прежде всего, в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток существует в опасности затягивания процесса реорганизации, что может привести, в конце концов, к полному прекращению внедрения.
"Бомбометание" означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроля, однако появляется опасность возникновения сильного "трения" внутри организации. Именно с помощью этого подхода осуществлялось внедрение контроля в ОАО "Туланефтепродукт". Поэтому многие подразделения до сих пор предвзято относятся к службе внутреннего контроля.
Подход, основанный на принципах "планируемой эволюции", дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивление процессу внедрения контроля. Укрупненная схема этого подхода иллюстрирует подход к реализации инноваций, основанный на использовании принципов проект-контроля.
Динамика развития, поддержка крупных государственных и коммерческих структур, наличие финансовых средств, необходимость быстрого и эффективного развития для обеспечения выживания и получения конкурентных преимуществ определили интерес к контролю в этой сфере, что нашло отражение в настоящем разделе. При его подготовке я опиралась на начальную практику использования идей контроля в нашей стране [8, с.365], [19, с.243].