Стратегия перспективного развития компании на 5 лет сосредоточена на следующих приоритетных направлениях:
Совершенствование стоимостной цепочки – оптимизация бизнес-процессов продаж и логистики.
Увеличение нетбэков продаж.
Развитие портфеля продуктов нефтепереработки.
Развитие потенциала по снижению рисков.
Внедрение новых эффективных бизнес-процессов и поддерживающих их систем.
Профессиональное развитие и рост сотрудников через использование возможностей обучения и ротации.
Задача стратегического контроля - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегий, ее внедрение и реализацию.
Задачи ТНК-ВР
Сосредоточить внимание на удовлетворении потребностей клиентов.
Усилить уже существующие жесткие программы контроля качества и усовершенствовать стандарты обслуживания.
Расширить и оптимизировать розничную сеть компании на ключевых рынках.
Установить и укрепить сильное положение на рынке.
Увеличить объемы продаж топлива и других товаров через свою розничную сеть
При формировании концепции стратегического контроля ОАО "Туланефтепродукт" учитывает и решает следующие задачи:
• формирует контролируемые причины для измерения и оценки потенциала успеха;
• устанавливает нормативные величины, действующие в качестве базы для сравнения;
• определяет фактические (реальные) значения контролируемых величин;
• перепроверяет реальные величины по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;.
• фиксирует отклонения и анализ причин, ответственных за отклонения;
• выявляет требуемые корректирующие мероприятия для управления отклонениями от стратегического курса.
Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.
Фазы стратегического контроля
Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия, процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:
формирования контролируемых величин;.
проведения контрольной оценки;.
принятия решения по результатам стратегического контроля
Формирование контролируемых величин. В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия. шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.
Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.
Принятие решения по результатам стратегического контроля. На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.
Контроль - одна из основных функций управления и соответственно стратегический контроль - одна из функций стратегического управления. Контроль состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных стандартов. Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Стратегический контроль в отличие от текущего контроля направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям.
В ОАО "Туланефтепродукт" сбором и обработкой информации о реализации стратегии, сопоставлением ее с параметрами, заданными заранее в стратегических планах или программах, выявлением отклонений, анализом причин, вызвавших такие отклонения, их оценкой и принятием решения о корректирующем воздействии занимается планово-экономический отдел.
Начинается стратегический контроль с установления целей развития объекта управления. Измерение полученных результатов, мониторинг состояния контролируемого объекта - следующая стадия стратегического контроля. На заключительной стадии контроля происходит сравнение результатов измерений с целевыми ориентирами, выявление расхождений, требующих корректирующего воздействия и осуществление этого воздействия.
Успешный стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:
1. Своевременность. После драки кулаками не машут, - говорит известная пословица, то есть, нет смысла осуществлять воздействия (махать кулаками), в том случае, когда действие (драк) закончилось.
2. Ориентация на результат. Важно проконтролировать результат выполнение работы, а не момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва; качество отчета, подготовленного сотрудником не качество очинки карандашей на его рабочем месте.
3. Простота. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управленческих функций. Целесообразно контролировать лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно.
4. Экономичность. Затраты на контроль должны быть соизмеримыми с другими видами затрат. Контроль не должен становиться доминирующей функцией управления.
5. Соответствие миссии организации. Стратегическому контролю подлежит в конечном счете степень соответствия результата деятельности организации ее миссии. Стратегический контроль должен быть направлен на основные цели, критерии и показатели деятельности организации [15, с.309].
Контроль начинается с установления целей. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей и размеров допустимых отклонений. Далее выработанные критерии доводятся до сотрудников, и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевыми, процесс контроля разветвляется: либо значимые отклонения отсутствуют, и тогда на этом заканчивается данный цикл контроля, либо зафиксированы значимые отклонения. В случае если в процессе измерения происходит отклонение от заранее заданных целевых показателей, то процесс контроля опять разветвляется. Далее либо производятся корректирующие воздействия и устраняются отклонения, либо пересматриваются критерии оценки. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.
Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Все критерии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл.
При интегральной оценке деятельности любой организации используют показатели результативности и эффективности. Это два разных понятия.
Результативность - это степень достижения фиксированной цели и часто измеряется в процентах. Например, план по выпуску изделий выполнен на 105%; уровень брака составил 80% допустимого уровня; безработица составила 8% общего числа занятых, что меньше ранее прогнозировавшегося уровня в 9%.
Эффективность - это отношение результата к затратам. Например прибыль в расчете на единицу основного капитала составила 20%, годовой выпуск продукции на одного занятого составил 40 млн. руб., на каждый дополнительный рубль, затраченный на развитие системы контроля и сбора налогов, получено 20 руб. дополнительных налоговых поступлений.
Обязательным элементом процедуры контроля является установление размеров допустимых отклонений. Например, если среди 1000 изделий в среднем попадается одно бракованное, то это может считать "приемлемым" уровнем качества. Если в отдельно взятой тысяче изделий оказалось два бракованных, то такое отклонение может считаться нормальным. Если же на 1000 изделий придется 20 бракованных, то это уровень отклонения считается ненормальным, и в этом случае понадобится корректирующее воздействие. То же можно сказать и о финальных результатах. Если в организации планировали получить 1 млн. р. прибыли, а получили 900 тыс. руб., то этот результат в ряде случаев может считаться приемлемым, в то время как получение 500 тыс. руб. прибыли может считаться существенным отклонением, требующем корректирующего воздействия.
В ряде случаев ОАО "Туланефтепродукт" внедряет у себя интегрированные стратегии, методы и подходы стратегического управления в подразделениях и осуществляет мощный стратегический контроль в каждом подразделении.