Пребывание за границей
(работа, командировка, отдых, учеба, лечение)
| Период пребывания | Страна | Цель поездки |
| Лето 2000 | Англия | работа |
| Лето 2001 | США | работа |
Ближайшие родственники
(супруг (а) в т. ч. бывш., отец, мать, братья, сестры, дети)
| Степень родства | Ф. И.О. Дата рождения | Домашний адрес, телефон | Место работы, должность, рабочий телефон. Если пенсионер или временно не работает, укажите последнее место работы и должность. Для уволенных в запас - род войск и звание. |
| отец | Иванов Константин Александрович | г. Минск, ул.К. Маркса, 4 227 79 97 | ОАО "Интеграл", водитель |
| мать | Иванова Ольга Олеговна | г. Минск, ул.К. Маркса, 4 227 79 97 | ОАО "Интеграл", бухгалтер |
| сестра | Иванова Елена Константиновна | г. Минск, ул.К. Маркса, 4 227 79 97 | Студентка первого курса БГУ |
Перечислите с кем Вы проживаете совместно (живете один, мужем/женой, другом/подругой, с родителями) с родителями
Кто-нибудь из Ваших знакомых, друзей, родственников работает (работал) в нашей организации? нет
Если да, то укажите кто именно и на какой должности
Выдвигаете ли Вы какие-либо встречные требования, на которых готовы занять данную должность?
| нет |
Из какого источника Вы узнали о вакансиях в компании?
| Кадровое агентство |
Какие из перечисленных дополнительных источников доходов Вы имеете?
| социальные пособия и пенсии | нет | |
| авторские гонорары | нет | |
| посреднические услуги | нет | |
| консалтинговые услуги | нет | |
| работа по совместительству | нет | |
| прочие (укажите, какие): | ||
Хотели бы Вы иметь возможности дополнительного дохода, работая в нашей компании? да
Если да, укажите, какие: заняться профессионально программированием
Согласны ли Вы принять обязательства о неразглашении сведений, составляющих коммерческую тайну нашей компании? да, нет
| Я, | выражаю Согласие на проверку компанией всех предоставленных мною данных. |
выражаю Согласие на проверку компанией всех предоставленных мною данных.
| 09.01.2003 г. | |
| Дата | Личная подпись |
Секретарь-референт передал анкеты директору с соответствующими пояснениями и своим профессиональным мнением, сложившимся во время беседы с каждым претендентом. В течение трех дней информация рассматривалась директором и его заместителями, а также начальниками отделов, деятельность которых будет непосредственна связана с работой менеджера.
Свой выбор руководитель предприятия остановил на молодом человеке. Секретарь-референт пригласил его на собеседование к директору и попросил принести характеристики с прежнего места работы.
После собеседования с молодым человеком был заключен трудовой договор и коллективное соглашение. Секретарь-референт познакомила его с распорядком рабочего дня и показала рабочее место, а также представила молодого сотрудника работникам предприятия.
Таким образом, если стоит задача поиска подходящего специалиста для занятия той или иной вакантной должности, то сотрудники кадровой службы должны получить точное представление о характере предстоящей работы, а также требуемой для нее квалификации.
Сначала идет анализ содержания работы, который проводится с помощью различных методов. Если это касается выполнения рутинных заданий, то хорошим источником информации может стать даже простое наблюдение за их исполнителями; при этом в ряде случаев прибегают к помощи их непосредственных начальников или коллег. Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы и работы своих подчиненных. В связи с этим наиболее эффективным оказывается применение метода прямого систематического анализа состояния работ на предприятии с использованием перечня вопросов, специально разработанных для этой цели.
Затем проводится описание характера работы. На основе анализа ее содержания можно скорректировать действующие или разработать новые должностные инструкции, которые содержали бы полные данные о функциях, должностных обязанностях, правах, ответственности и взаимоотношениях по должности отдельных специалистов. Данные документы в большинстве случаев являются основой для проверки соответствия профессиональных качеств претендентов и работы своих подчиненных. В связи с этим наиболее эффективным оказывается применение метода прямого систематического анализа состояния работ на предприятии с использованием перечня вопросов, специально разработанных для этой цели.
Самым важным является ознакомление кандидатов с требованиями к персоналу, предъявляемые работой. Для этого следует, как можно более точно определить знания, квалификацию, навыки, черты характера и т.п., необходимые для занятия вакантной должности. В большинстве случаев стремятся выявить именно желательные характеристики. Однако не всегда удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить основной минимум требований, которым он должен удовлетворять. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен органично вписаться в коллектив, где ему предстоит работать. Когда поиск завершен и очерчен круг кандидатов, возникает проблема, как выбрать для предприятия самых лучших из них.
Решение принимается после того, как кандидаты пройдут через серию этапов, которые составляют процесс отбора, а именно:
1. Предварительный отбор на основе анализа материалов и документов, представляемых кандидатами.
2. Психологические способы отбора, тестирование.
3. Интервью.
4. Получение характеристики, отзывов и рекомендации с прошлого места работы кандидата.
5. Принятие решения - предложение о работе отобранному кандидату.
Так, первый этап предполагает отсеивание явно неквалифицированных кандидатов из общего числа на основе предварительной встречи и анализа материалов, которые представляют кандидаты.
К примеру, при рассмотрении резюме (или Curriculum Vitae) следует, прежде всего, обратить внимание на полноту представляемых материалов; их оформление; ясность изложения; стилистическое построение (динамичный стиль - статичный стиль; эпический - впечатляющий; хвастливый - скромный; легкий - тяжелый), а автобиографии - на анализ по времени (возраст; образование; полученная специальность (профессия) кандидата; как часто менял место работы); подчиненности (продвижение и понижение; профессиональный рост; круг деятельности); по фирмам и отраслям хозяйства (их характер; организационно-правовую форму; размер; оборот); непрерывности стажа и т.п.
Второй этап, тестирование, позволяет определить способность кандидатов выполнять работу. Проверка может начинаться с медицинских тестов на моторную координацию и заканчиваться психологическими тестами на сообразительность и личностные характеристики, определяющие черты характера и особенности претендентов.
Необходимо учитывать, что некоторые тесты требуют значительных затрат на их разработку и проведение. Следует также верно оценивать уместность и надежность самих тестов.
Следующий - третий этап, интервью, является основным элементом отбора и дает возможность проверить информацию непосредственно и узнать больше об интересах, стремлениях и ожиданиях кандидата. Оно также позволяет обменяться информацией об особенностях предприятия, условиях и оплате труда, возможностях должностного продвижения и др. Цель - иметь двустороннее общение, что взаимовыгодно.
Интервью может быть спланированным или иметь произвольный характер. В спланированном интервью всем кандидатам задаются одни и те же вопросы в определенном порядке с ограниченным временем на свободную беседу. При произвольном интервью возможна свободная беседа, располагающая к доверию между сторонами.
В ходе интервью должны быть получены ответы на следующие вопросы: сможет ли претендент выполнить данную работу, имеет ли желание ее выполнять, будет ли наилучшим образом подходить для нее и сможет ли адаптироваться к новым условиям труда.
Ответы на эти вопросы создают хорошую основу для принятия решения. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например: что именно свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка? Конечно, все эти характеристики по-своему важны, но стоит задуматься и над тем: не случаен ли их набор, не перекрываются ли одни характеристики другими и как возможно их адекватно оценить.
С учетом трудностей в получении полной информации необходимо включить в план проведения интервью перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой. Данные критерии не должны перекрывать друг друга, быть продуманно сгруппированы, отличаться своей направленностью и давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять их сравнивать).
Немаловажное значение имеют также эмоции, которые могут помешать формированию достоверного образа претендента. Так, в ходе собеседования сотрудник кадровой службы может почувствовать личную симпатию к нему или, наоборот, после каких-то ответов возникает неприязнь. Это может быть результатом расхождения в оценках или несходства характеров, что по-видимому, приведет к искаженному представлению о человеке, помешает сформировать объективное мнение о нем. Поэтому не удивительно, что интервью считается достаточно ненадежным методом отбора.