Система подбора, анализа и совершенствования структуры кадрового потенциала на Клинцовском заводе поршневых колец (стр. 6 из 10)

Наблюдается устойчивая тенденция к росту образовательного уровня, так если в 2005 году количество специалистов с высшим образованием составляло 3 человека, то в 2007 году их число составило уже 5 человек, в целом за время существования организации качественный рост составил 67%. Динамика образовательного уровня специалистов ОАО КЗПК изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Динамика образовательного уровня специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец"

Кроме того, кадры заметно “молодеют" так если в 2005 году большинство специалистов (4 человек) работали в пенсионном возрасте, то в 2007 году возрастная группа 50 лет и старше была представлена всего одним человеком (диспетчер). Подавляющая часть специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" (71%) это люди до 30 лет. Динамика возрастного состава специалистов ОАО КЗПК приведена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Динамика возрастного состава специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец"

Рассмотрим динамику движения кадров.

Таблица 3 - Динамика движения кадров специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец"

Показатель	Годы			Отклонение
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2007 г. к 2006г.		2007 г. к 2005г.		2006 г. к 2005г.
				+; -	%	+; -	%	+; -	%
Численность на начало года	7	7	7	0	100	0	100	0	100
Выбыло по собственному желанию	2	1	3	2	300	1	150	-1	50
Уволено за прогул	1	2	0	-2	0	-1	0	1	200
Уволилось по прочим причинам	1	0	1	1	-	0	100	-1	0
Принято на работу	4	3	4	1	133	0	100	-1	75
Среднесписочная численность	7	7	7	0	100	0	100	0	100

Рассчитаем коэффициент оборота по приему

, ,

Так как число выбывших в течение года равно числу принятых на работу, то нет необходимости рассчитывать коэффициент оборота по выбытию. Из исчисленных показателей видно, что в 2005, 2007 годах оборот по приему был выше чем в 2006 году. Коэффициент текучести кадров за весь изучаемый период будет одинаковым:

,

И хотя этот коэффициент стабилен, однако негативным фактором является то, что каждый год почти половина специалистов уходит с предприятия по собственному желанию или в результате нарушения трудовой дисциплины.

Рассчитаем коэффициент постоянства состава:

, ,

Коэффициент постоянства состава показывает неутешительные результаты, подтверждающие данные расчета показателя оборота по приему.

Обобщенная динамика коэффициентов движения специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" приведена в таблице 4.

Таблица 4 - Динамика коэффициентов движения специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец"

Показатель	Годы			Отклонение
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2007 г. к 2006г.		2007 г. к 2005г.		2006 г. к 2005г.
				+; -	%	+; -	%	+; -	%
Коэффициент оборота по приему	0,57	0,43	0,57	0,14	133	0	100	-0,14	75
Коэффициент текучести кадров	0,43	0,43	0,43	0	100	0	100	0	100
Коэффициент постоянства состава	0,43	0,57	0,43	-0,14	75	0	100	0,14	133

Рассмотрим причины такого положения со специалистами в ОАО "Клинцовский завод поршневых колец".

Все рабочие были наняты на территории Клинцов и Клинцовского района, с помощью объявлений в местных газетах или направлены с биржи труда.

Со специалистами и управленческим персоналом дело обстояло иначе, и трудности в их подборе были обусловлены следующими причинами:

так как коллектив был сформирован “с нуля“ это не позволило воспользоваться внутренними источниками;

низкая заработная плата у специалистов не способствовала привлечению высококвалифицированных кадров.

В связи с перечисленными факторами отбор специалистов осуществлялся такими же методами, как и рабочих.

В связи с низким уровнем заработной платы на должность специалистов были найдены только лица пенсионного возраста, для которых эта работа является только доплатой к пенсии.

Для привлечения молодых и инициативных специалистов ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" предприняло попытку мотивировать их с помощью возможного карьерного роста.

При этом специалисту были обещаны следующие преимущества:

потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации;

более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация же получала:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

После проведения карьерной политики привлечения специалистов число кандидатов на вакантные должности увеличилось в 1,5 раза, причем не только за счет молодых специалистов, как ожидала организация, но и за счет лиц среднего возраста (30-40 лет).

Однако в ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" началась новая, не менее серьезная проблема, при найме на работу специалистов из числа мотивированных карьерным ростом увеличилась текучесть кадров. Причем как со стороны специалистов, так и со стороны рабочих.

При более подробном исследовании этого явления было выявлено, что текучесть со стороны специалистов объяснялась нереализованными надеждами на быстрый карьерный рост, а текучесть со стороны рядовых рабочих объяснялась не всегда оправданной увеличением напряженности их труда, в результате карьерных “изысков” специалистов.

Таким образом, основными проблемами кадрового потенциала службы ОАО "Клинцовский завод поршневых колец" являются невозможность обеспечить потребность в высококвалифицированных кадрах в нужном количестве и в нужном месте, невозможность обеспечить относительно стабильный состав персонала, способного аккумулировать знания, опыт и корпоративную культуру организации.

Это происходит в первую очередь потому, что кадровая служба не в состоянии создать такие условия работы, при которых у специалистов не возникало бы потребности искать другое место работы, не говоря уже о том, что необходимо создавать как можно больше эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала, самыми сильными из которых являются возможность самореализации, достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей, возможность получения более высокой оплаты труда, получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы.

Основными недостатками, обусловленных управлением, являются следующие: оплата и стимулирование труда, информационное обеспечение процесса планирования потребности в кадрах, недостаточное изучение рынка труда, трудовая дисциплина, внутренняя организация и недостаточные деловые качества отдельных руководителей.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового потенциала Клинцовского завода поршневых колец

В ходе исследования в дипломной работе выявлено:

коллектив предприятия не стабильный. Работники предприятия стремятся найти новое место работы;

молодые специалисты не стремятся поступить работать на данное предприятие по причине не удовлетворения социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов.

Для решения этих недостатков необходимо вести работу в рамках совершенствования подбора и найма специалистов по трем направлениям:

на ближайшую перспективу - оптимизировать процедуру подбора и найма специалистов;

на среднесрочную перспективу - снизить текучесть специалистов и оптимизировать их состав за счет регулярных аттестаций по итогам которых производиться премирование, осуществляется дальнейший карьерный рост, либо принимается решение о продлении трудового договора с конкретным специалистом;