Методы управления нововведениями в кадровой работе [17]
| Группа методов | Наименование методов |
| 1 | 2 |
| Выявления мнений | интервью, анкетирование, выборочный опрос, экспертиза |
| Аналитические | системный анализ, написание сценариев, сетевое планирование, ФСА, экономический анализ |
| Оценки | оценка продукта, оценка научно-технического уровня и конкурентоспособности разработок, оценка организационно-технического уровня производства, метод ПАТТЕРН, оценка риска и шансов, оценка эффективности инноваций |
| Генерирования идей | «мозговая атака», метод 6-5-3, метод синектики, морфологический анализ, деловые игры и ситуации |
| Принятия решений | экономико-математические модели, таблицы решений, построение дерева принятия решений, сравнение альтернатив |
| Прогнозирования | экспертные, экстраполяции, аналогии, метод Дельфи, регрессионный анализ, экономические, имитационные модели |
| Наглядного представления | графические модели, физические модели |
| Аргументация | презентации, переговоры |
Процесс управления нововведениями в кадровой работе включает следующие этапы:
1. определение потребности в нововведениях, которая может появиться в результате назначения нового руководителя, изменения технологии производства, реорганизации деятельности в связи с трансформацией целей организации, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов, правительственных органов, в развитии НТП). В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функционированием организации.
2. сбор информации о нововведениях. Для этого организации используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, обращаются в консультационные фирмы. Поиск нововведений осуществляется как при кризисе, так и в стабильных экономических условиях. В условиях кризиса он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.
3. предварительный отбор нововведений с помощью определенных критериев. Главным критерием будет их экономическая эффективность, т.е. прибыль, получаемая организацией от процесса совершенствования кадровой работы. Можно выделить и другие критерии отбора (уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведений, их действенность с точки зрения целей, поставленных организацией, рентабельность, степень риска и неопределенности последствий внедрения, соответствие нововведений сложившейся в организации системе ценностей и нормам поведения, сложность освоения новшеств персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к прежним методам управления персоналом).
4. принятие решения о внедрении нововведений, осуществляемое: руководителем организации, руководителем подразделения, в котором планируется осуществить изменения, руководителем финансовой службы (в случае приобретения нововведений), руководителем управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию. Если нововведения затрагивают определенные направления внутриорганизационной кадровой работы, то решение об их внедрении принимают руководители кадровых подразделений. Если нововведения создаются в рамках организации, то для их разработки и внедрения могут создаваться конкретные организационные подразделения, охватывающие цикл «разработка – внедрение – сопровождение» нововведений в кадровой работе.
5. внедрение, использование и сопровождение нововведений. Для этого определяют уровень восприимчивости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы. [5, c.26]
Внедрение и использование нововведений может сопровождаться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе. Ниже будет рассмотрено, почему возникает сопротивление кадровым инновациям в организации и каковы методы борьбы с этим сопротивлением.
Глава 2. Сопротивление кадровым инновациям
2.1 Факторы, влияющие на инновационную деятельность
Одним из основных факторов, влияющих на инновационную деятельность в организации в целом и в кадровой сфере в частности, является восприимчивость организации к изменениям. В настоящее время не существует универсальных характеристик восприимчивости организации к нововведениям, это объясняется сложностью решения проблемы, так как принятие одного набора нововведений не следует тем же законам, что и принятие другого, независимо от того, какие нововведения в кадровой работе составляют каждый набор. Однако существуют следующие общепринятые подходы к определению уровня восприимчивости организации к нововведениям:
1. Уровень восприимчивости зависит от времени внедрения нововведений или от количества внедренных нововведений в единицу времени.
2. Уровень восприимчивости организаций к нововведениям зависит от следующих факторов-характеристик:
В = f (Л, С, К, Нв),
где В – восприимчивость организации к нововведениям;
Л – личностно-психологические характеристики членов организации (личностно-психологические переменные);
С – характеристики организационной структуры (структурные переменные);
К – характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные);
Нв – характеристики самого нововведения.
Личностно-психологические переменные помогают оценить инновационный потенциал, психологическую готовность персонала, адекватность сложившихся процедур внедрения внедряемым нововведениям в кадровой работе. К ним можно отнести такие характеристики руководителей и членов организации, как их профессионализм, «космополитизм», уровень образования, осведомленность о нововведениях и желание использовать нововведения, склонность к риску, заинтересованность в служебном росте и прочим. [7, c.6] Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям: принятие нововведения и активное участие в его реализации; пассивное принятие нововведения; пассивное неприятие нововведения; активное неприятие нововведения, выступления против; активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению; крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения). [6, c.15]
К структурным переменным относят, в первую очередь, размер организации и величину резервных ресурсов, используемых для приобретения и реализации нововведений (например, финансовые средства, отпускаемые для повышения квалификации персонала до уровня, требуемого нововведениями), а также ее организационную структуру. Организационная структура характеризуется сложностью, централизацией, регламентацией работ, развитостью коммуникационных каналов, организационным климатом, межорганизационной интеграцией.
Достаточно сложным является вопрос о направлении влияния характеристик организационной структуры на восприимчивость организации. Различные типы структур эффективны на различных стадиях инновационного процесса. Органические (адаптивные) структуры достаточно хороши при поиске и создании нововведений, механистические (бюрократические) — при внедрении, когда надо централизовать ответственность и предотвратить инновационные конфликты.
К контекстуальным переменным относится стабильность и неопределенность внешнего окружения, изменения в спросе на продукцию, межорганизационная кооперация, уровень конкуренции, региональные характеристики, положение среди конкурентов.
Восприимчивость зависит и от характеристик самих нововведений в кадровой работе. К таким характеристикам можно отнести:
- относительную выгодность – степень, в которой предлагаемые нововведения в кадровой работе социально и экономически более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта нововведений;
- совместимость – степень соответствия нововведений взглядам, опыту работников организации;
- сложность – степень понимания, использования и приспособления работников к нововведениям в кадровой работе;
- этапность – возможность внедрять нововведения в кадровой работе по этапам (так лучше воспринимаются нововведения) или возможность опробовать нововведения экспериментальным путем. [8, c.462]
Исследователи выделяют ряд конкретных факторов, усиливающих новаторство в организации, поддерживающие или блокирующие его. Все эти факторы, подробно представленные в Таблице 3, относятся как к кадровым инновациям, так и к нововведениям в других сферах деятельности организации.
Факторы, влияющие на новаторскую деятельность [1, c.21]
| Факторы, блокирующие новаторство | Факторы, поддерживающие новаторство | Факторы, усиливающие новаторство |
| 1 | 2 | 3 |
| Недоверие руководителей к выдвигаемым снизу новым идеям | Поддержка новаторов со стороны высшего руководства | Поддержание стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию |
| Создание жестких механизмов контроля за деятельностью новаторов | Предоставление новаторам необходимой свободы при разработке новшеств | Сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки |
| Вмешательство несопряженных отделов в оценку новаторских предложений | Поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями и прочими организациями | Предоставление возможности свободно высказать собственное мнение в организации измерениях |
| Боязнь риска и непризнание возможности ошибок со стороны руководства | Высокое доверие со стороны руководства организации и допущение возможности поисковых ошибок | Преодоление барьеров и «размывание границ» между разными видами работ и функциональными обязанностями |
| Незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок в процессе новаторской деятельности | Ведение дискуссий и обмен идеями без злобы и страха наказания | Предоставление новаторам содержательной деловой информации, даже если она негативна |
| Строгое наказание за просчеты в научном поиске | Отсутствие строго наказания за просчеты в научном поиске | Проведение регулярных совещаний рабочих групп |
| Создание стереотипов мышления в организации | Создание атмосферы взаимопонимания работников в организации | Логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций в организации |
| Строгое выполнение своих функциональных обязанностей новатором, полный запрет на несанкционированный поиск | Приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством | Предоставление гибких условий и режимов труда |
| Тенденции к излишнему сужению границ предмета исследования новаторами | Свободный доступ к дополнительным источникам информации о нововведениях | Использование альтернативных форм трудового процесса для новаторов |
| Необходимость множества согласований по разработке и внедрению новых идей | Уменьшение помех и мелочного вмешательства в выполнение работ новатором | Использование различных рычагов и стимулов активизации новаторской деятельности |
| Постановка задач новаторам и передача им информации, сопровождаемая угрозами со стороны руководителя | Повышение восприимчивости менеджмента к новым идеям новаторов | Создание механизмов интеграции выдвижения идей с их эффективной и быстрой реализацией |
| Возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов» | Делегирование самоуправления в творческий процесс | Создание духа предприимчивости, распространение его на работников низших рангов |
| В случае использования неэффективного нововведения обвинение новатора в неудаче | Признание позитивного вклада новаторов в деятельность организации | Обучение работников способам нешаблонного мышления |
| Строгая временная регламентация организации выполнения работ новатором | Выделение дополнительного времени для «вызревания идей» | Постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам |
| Недопущение к использованию новатором необходимых видов ресурсов в научном поиске | Обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием | Поощрение совмещения профессий |
2.2 Причины сопротивления кадровым инновациям