- анализ спроса и предложения на рынке труда;
- привлечение, подбор и отбор кадров;
- адаптация вновь прибывших работников;
- подъем эффективности выполняемых работ;
- повышение качества деятельности работников;
- повышение качества деятельности организации в целом;
- рост уровня жизни работников;
- совершенствование систем мотивации;
- развитие инициативности и новаторства [18, с.43].
Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.
Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.
Выделяют следующие принципы подбора персонала: плановости, альтернативности и принцип активного отбора.
Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом;
- принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей;
- принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала. Это касается как квалифицированных сотрудников других фирм, так и молодых специалистов [19, 35].
Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки.
Стратегическая задача системы оценки персонала – реализация целей развития организации. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении [21, с.69].
Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков [21, с.98].
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Воспитание таких работников – задача мотивационного менеджмента [20, с.154].
Управление мотивацией включает в себя:
- рост производительности труда;
- снижение текучести персонала;
- формирование приверженности компании;
- развитие персонала;
- улучшение управляемости персонала;
Механизм управления трудовой мотивацией состоит из:
- диагностики потребностей, мотивов сотрудников;
- разработки корпоративной системы стимулирования;
- внедрения новой системы стимулирования в организации;
- оценки эффективности системы стимулирования [27, с.53].
Возможные варианты реализации составляющих стратегии управления персоналом приведены в табл.1.5. [14, с.20].
Таблица 1.5.
Составляющие стратегии управления персоналом
| Составляющие стратегии управления персоналом | Возможные варианты реализации |
| Привлечение персонала | Внутренний или внешний рынок, активное или пассивное поведение работодателя, задействование служб занятости или частных рекрутинговых фирм. |
| Сокращение персонала | Критерий рекомендаций для сокращения: показатели успешности деятельности. социальной защищенности, стажа работы на предприятии. Выбор вариантов поддержки высвобождаемых работников. |
| Оценка персонала | Определение цели оценки: экономическая, административная, соответствия должности, выявление потенциала. Выбор критериев оценки и методов оценки. Определение и обучение лиц оцениваемых успешность деятельности. Проведение конференции по результатам оценки. |
| Развитие персонала | Определение цели развития персонала. Выбор методов развития. Формирование контингента (целевых групп) обучаемого персонала. Определение критериев оценки результативности развития персонала. |
| Вознаграждения | Формирование структуры вознаграждений. Определение подходов к обоснованию размера оплаты. Обеспечение равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда |
| Организационная структура и проектирование работ | Специализация или широкий профиль. Доминируют индивидуальная или групповая формы работы. Единоначалие или коллективные принятия решений. |
| Организационная культура: лидерство, конфликты | Продвижение персонала в развитии или решение задач преимущественно посредством директивного поведения лидера Разрешение конфликта или недопущение конфликта. |
Изменение составляющих стратегии управления персоналом от стадии жизненного цикла организации показано в табл.1.6.
Таблица 1.6.
Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами
| Жизненный цикл организации | Отбор персонала | Система компенсаций | Обучение и развитие | Трудовые отношения |
| Стадия становления | Поиск талантливых специалистов и организаторов производства | Для привлечения необходимых талантов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичных показателей на рынке труда | Определение требований к развитию работников, планирование карьеры | Выработка философии управления людьми, становление базовых ценностей, оформление трудовых отношений в коллективных и индивидуальных трудовых договорах |
| Стадия роста | Привлечение дополнительных работников со стороны, использованне внутренних источников заполнения вакансий | Сохраняется необходимость обеспечения соответствия в оплате на внешнем рынке оплаты труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации | Определение потребностей в обучении для развития новых технологий, в связи с перемещениями работников внутри организации, открытием новых производств | Определение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра организации и временной рабочей силы |
| Стадия зрелости | Обновление персонала. управление текучестью. уточнение стратегии отбора кадров | Контроль издержек на заработную плату, корректировка программ компенсаций | Обновление знаний, совершенствование форм и методов обучения персонала | Поддержание программ мотивации труда, поиск новых возможностей и резервов |
| Стадия сокращения производства | Замораживание найма новых сотрудников, планирование сокращения персонала | Введение жесткого контроля за издержками | Организация переподготовки персонала, повышения квалификации | Решение проблемы занятости, соблюдение трудового законодательства, проведение переговоров, разрешение конфликтов, управление стрессами |
Политика организации – это система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).
Выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.
Пассивная кадровая политика. Для организации с пассивным типом кадровой политики характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.