Накапливаемая информация о проведенных собеседованиях и результатах оценки сотрудника позволяют избежать при аттестации персонала и принятии важных кадровых решений таких характерных ошибок, как излишняя снисходительность или требовательность, личная предрасположенность, учет только последних событий, тенденция оценивать деятельность работника под влиянием и на основании общего впечатления (хорошего или плохого), производимого сотрудником, а не результатов его работы.
2. Развитие и обучение персонала
Под развитием персонала следует понимать систему мер, направленных на качественное улучшение профессионально-важных качеств работников. Вместе с тем, развитие персонала – это процесс, который требует управления со стороны как непосредственных руководителей, так и менеджеров по работе с персоналом. Если рассмотреть этапы такого управления, можно выделить:
1) диагностику актуального состояния работника;
Достигается несколькими методиками. Среди них: анализ производительности и качества работы, собеседование (интервьюирование) с работником, психологическое тестирование. Следует учитывать, что применимость теста как любого другого метода имеет свои границы. Например, тесты теряют в своей информативности в том случае, если их используют для измерения качеств сотрудников, работающих в организации достаточно длительное время и хорошо знакомых коллегам. Гораздо информативнее использование оценки качеств сотрудника его коллегами. Другое ограничение состоит в том, что не желательно применение тестов сотрудниками, не имеющими психологического образования. Если руководителю до конца ясны причины неудач подчиненного, он может рекомендовать подчиненному пройти аттестацию и в ее рамках процедуру психологического тестирования.
2) мотивирование работников на развитие и профессиональный рост;
3) определение стратегических целей развития;
Мотивирование работника на развитие и служебный рост – одна из важнейших работ как его непосредственного руководителя, так и менеджера по работе с персоналом. При удачном проведении указанной процедуры возможно значительный повышение как производительности подчиненного, так и его общая активизация: проявления инициативы и т.п. Данный этап может осуществляться совместно со следующим – постановкой целей развития. Необходимо в диалоге с работником выяснить насколько тот доволен своим нынешним социальным и служебным статусом, как подробно он представляет себе свое служебное будущее, связывает ли он его с получением дополнительного образования или считает себя достаточно подготовленным специалистом; как высоко по его оценке находится его собственный профессиональный «потолок». Важным аспектом установления приоритетов персонального развития работника является наиболее значимое для него направление – вертикальное или горизонтальное, то есть важна для работника карьера по управленческой «лестнице» или по профессиональной.
4) декомпозиция стратегических целей на промежуточные и соответствующие им показатели и этапы;
Совместно с работником должны быть выделены промежуточные этапы его развития и обязательства работника и руководителя по их достижению.
5) исполнение процедур развития;
Под исполнением процедур развития понимаются действия, направленные на всестороннее совершенствование профессионально важных качеств работника и выполняемые всеми сторонами этого процесса: самим работником, его руководством, службами, включенными в данный процесс; представителями сторонних организаций: преподавателями, психологами, социологами. Все они должны способствовать развитию как профессиональных знаний, умений и навыков, так и личностных качеств человека. Поэтому кроме обучающих процедур в развитие включаются тренинги личностного роста, командообразования; стажировки, наставничество, соревнования и конкурсы; участие в кадровом резерве; временное исполнение функций руководителя; участие в рабочих группах и кружках качества и т.п. В план таких мероприятий должны быть включены все лица, ответственные за проведение указанных мероприятий в организации.
6) контроль за достижением поставленных целей;
Текущий контроль за выполнением указанных процедур возлагается на представителей службы персонала. Периодический контроль могут осуществлять совместно работник и его непосредственный руководитель на периодических встречах.
7) коррекция процедур, целей и показателей.
На встречах руководителя и подчиненного, посвященных периодическому контролю за выполнением плана индивидуального развития работника, цели, показатели и процедуры могут корректироваться в соответствии с новыми обстоятельствами или уже достигнутыми результатами.
В целом процедуры развития могут оказывать мощное стимулирующее и упорядочивающее влияние на деятельность работника. Однако они требуют дополнительных усилий со стороны руководства, поэтому не всегда им принимаются. Многим руководителям кажутся не очевидными преимущества развития персонала в условиях рынка труда, когда всегда можно не прилагая дополнительных усилий привлечь к работе специалиста требуемой квалификации. Здесь содержится значительная ошибка, так как не учитывается групповой уровень достижений. Такие руководители исходят из представления об отдельном работнике как независимой единице производительности, не учитывая фактора слаженной работы команды. Однако команды иногда складываются годами. Другим моментом, который также часто не рассматривается, является определённый риск при подборе специалиста с внешнего рынка труда. Может через некоторое время оказаться, что этот сотрудник не подходит по каким-либо причинам для предприятия. Это значит, что предприятие понесло неэффективные затраты на поиск, подбор и адаптацию данного сотрудника, потому что требуется искать нового специалиста.
Обучение персонала – система форм обучающих воздействий с целью наделения работников той конфигурацией знаний, умений и навыков, которые необходимы для эффективного выполнения их производственных функций.
В практике обучения практически всегда существует рассогласование между учебной программой и потребностями практики. Первым источником такого рассогласования является относительное отставание учебных программ. Это обусловлено объективными законами разработки обучающих курсов, когда любое новое явление, которое должны освоить обучаемые, сначала должно быть осмыслено методистами и превращено в учебный материал или учебное задание. Вторая причина рассогласования состоит в недостаточной сфокусированности любого учебного курса на нуждах конкретного обучаемого. Так как, обучение, как правило, проводится на групповой основе, в целом содержание учебного курса большее соответствует коллективным ожиданиям и потребностям учащихся. Но интересы и потребности отдельного обучающегося при этом страдают.
Указанные причины рассогласований могут нуждаются в устранении. С теоретической точки зрения направление преобразований понятны. Первая причина рассогласования – запаздывание материала обучения может быть устранена с помощью ускорения темпов внедрения нового материала. Еще более радикальным путем был бы опережающий характер введения нового материла и заданий в практику обучения.
Способами ускорения передачи новых заданий и учебного материала могут быть:
– интеграция обучения с практикой бизнеса и производства;
– анализ причин задержек нового материала и заданий;
– сокращение всех задержек;
– развитие функции прогнозирования потребностей в обучении.
Вторая причина рассогласования – обобщенность обучения – может преодолеваться с помощью:
– усиления индивидуализации обучения;
– диагностики проблем, решаемых с помощью обучения;
– методической помощи в развитии обучающих функций организаций, функционирующих в обществе;
– развития межорганизационных (отраслевых, паевых, кооперативных, ведомственных) тренинговых центров;
– развития функции планирования обучения в организациях;
– введения образовательных функций в структуру функций организации (концепция обучающейся организации).
Под интеграцией обучения с практикой бизнеса и производства понимается сокращение традиционной цепочки получения обучающих программ. В традиционной схеме новые задания и примеры находят своих учащихся через достаточно длительное для их устаревания время. Необходима более быстро работающая схема. В идеале сами носители практики должны стать разработчиками, распространителями и пользователями нового учебного материала. На этом пути имеются препятствия. Первое из них состоит в отсутствии мотивации у менеджеров к переосмыслению случаев, которые встречаются в их практике, и преобразованию их в учебные ситуации. Второе препятствие заключается в неумении видеть практику с точки зрения производства учебных задач. Наиболее вероятный путь преодоления указанных препятствий состоит в объявлении постоянно действующего конкурса на создание новых случаев, актуальных для современной практики.
Основная причина задержки нового материала и заданий коренится в самой природе обучения, когда основой обучения является опыт, т.е. нечто полученное из прошлого. Однако, современные подходы, например, в бизнес-образовании предусматривают обход указанной причины на основе развития моделирующих упражнений или конкретных ситуаций. При этом обучению подлежит сам метод принятия решений, работы в условиях неопределенности, характерных для современной бизнес-среды.