Близкие, но, тем не менее, отличающиеся подходы свойственны компании HOLT Value Associates, разработавшей модель «внутренней нормы доходности капитала компании» (cash flow return on investment, CFROI), или финансовой ставки окупаемости компании. В этой модели также применяются специфические приемы дополнительного измерения инвестированного в компанию капитала, перевода его в форму движения притоков и оттоков денежных средств в реальном исчислении (скорректированных с учетом инфляции) и предлагается оригинальный подход к определению специфического периода устойчивости конкурентных преимуществ компании, названного «периодом угасания» (fade period): с позиций комбинации, с одной стороны, стратегической и отраслевой аналитики и, с другой стороны - анализа спреда доходности или соответствия фактической доходности капитала требуемой барьерной доходности. Акцент на необходимости выражает на изменения инвестиционной стоимости капитала через специальным образом скорректированные притоки и оттоки денежных средств для более полного измерения капитала сделан и в модели «добавленного потока денежных средств» (cash value added, CVA), которая принадлежит старейшему стратегическому консультанту Boston Consulting Group.
Третий период в развитии данной ветви консалтинга можно обозначить как этап адаптации консалтинговых продуктов основных игроков рынка стратегического консультирования к новым идеям, их активное включение в конкуренцию за программы наращивания инвестиционной стоимости капитала клиентов. Созданы пакеты технологий и собственных рекомендаций на основе активного применения идеи экономической добавленной стоимости (EVA) в упрощенном по сравнению с компаниями Stern Stewart & Со, McKinsey, Pricewater-houseCoopers, KPMG, ATKearney, JLG Research. Адаптация стратегического консалтинга осуществлялась по двум направлениям. Во-первых, путем расширения отраслевого спектра распространения новой концепции, приспособления ее к специфике компаний финансового сектора, внедрения моделей экономической прибыли (прежде всего, EVA) в программы работы с клиентами из среды коммерческих банков и инвестиционных фондов, разработки в дополнение к EVA специфических консалтинговых продуктов для компаний этого сектора, например, для страховых (embedded value, или вмененная стоимость). Во-вторых, интеграция концепции управления стоимостью со стратегическим консалтингом, направленным на создание и внедрение систем анализа и оценки деятельности, комбинирующих финансовые и нефинансовые показатели, в системы ключевых индикаторов деятельности (key performance indicators, KPI). Таким путем, в частности, была трансформирована «сбалансированная система показателей» (balanced scorecards) Нортона и Каплана, куда на более поздних этапах ее продвижения в раздел финансовых перспектив были внесены показатели экономической прибыли, прежде всего, EVA.
Наконец, следует выделить четвертую веху. Она характеризуется распространением подходов VBM на деятельность финансовых аналитиков, оперирующих на рынке капитала, внедрением ими новых подходов к финансовому анализу компаний-эмитентов и новых показателей, отражающих динамику приращения инвестиционной стоимости капитала, в программы управления портфелем ценных бумаг, включая управление капиталом клиентов. Сегодня так работают, например, столь известные инвестиционные институты, как Merrill Lynch, Goldman Sachs, Morgan Stanley Dean Witter, Credit Suiss First Boston, частные пенсионные фонды. Этому этапу свойственно крайне интересное явление - вовлечение экономической прибыли в концепции ценообразования на финансовых рынках, начало разработки модифицированных моделей ценообразования на акции компаний на основе показателей экономической прибыли (modified capital asset pricing models, САРМ). Такие разработки, например, были сделаны Джеймсом Абатом, Фрэнком Фабоци и Джеймсом Грантом, которые предложили модель оценки риска акций на базе EVA (EVA risk scoring), а затем факторную модель оценки затрат на собственный капитал на базе отклонений EVA (среднего квадратичного), где результат, полученный на основе модели САРМ, является лишь одним из компонентов барьерной доходности на собственный капитал. Таким образом, принцип экономической прибыли, который в практический менеджмент был впервые внедрен в 30-е гг. прошлого века во внутренних разработках компании General Electric, и оказался востребованным широким кругом компаний только в 1980-е гг., теперь прочно вошел в стратегические и финансовые разработки.
Концепция управления стоимостью заставляет иначе взглянуть на классификации компаний и их структурных подразделений. В этом новом ракурсе иначе видится привлекательность компаний (подразделений), ведь изменяется критерий их успешности. Возникающие новые классификации компаний и их структурных подразделений можно обобщить в виде матрицы, в которой компании разделены на пять категорий. При построении матрицы использованы две оси: одна простая - в виде показателя среднего темпа роста продаж (рассчитанного как средняя геометрическая величина на протяжении определенного периода), а вторая - сложная, в виде показателя экономической прибыли (например, в форме спреда) за тот же период. Спред - это разность доходности, которая фактически создается в компании, и требуемой инвестором доходности (его барьерной планки). Вычитание требуемой доходности, выражающей альтернативные издержки инвестора, позволяет отразить экономическую прибыль, т. е. прибыль, полученную от сопоставления выручки и всех - явных и неявных (альтернативных) издержек.
Ключ к ответу на вопрос - в проблеме качества роста. В ракурсе VBM возникает новое видение роста компании, которое можно обозначить, на наш взгляд, как «многомерный рост». Выше уже отмечалось, что владельцам компании нужен рост, ведущий к росту стоимости их «доли пирога».
Еще один ракурс стратегического вызова и многомерности роста, который вносит управление стоимостью компании, связан с оценкой «стоимости самого роста» (value of growth opportunities, VGO), вычленением компонента роста из стоимости собственного капитала и классификацией типов компаний по финансовой эффективности их стратегических возможностей роста.
Уроки для российских компаний
Безусловно, особенности российской деловой среды не могут создавать определенных трудностей для внедрения концепции управления стоимости. Перечень препятствий, следует начинать именно с внутренних характеристик российских компаний, определяющих их подходы к построению бизнеса. Первая группа проблем связана со сложившимися традициями анализа и управления. К факторам этого рода надо отнести следующие:
неразвитость систем финансового планирования и разработки прогнозных данных;
слабую взаимосвязь между финансовым и маркетинговым планированием;
неадекватность систем внутреннего управленческого учета, не позволяющих или затрудняющих выделение данных по сегментам бизнеса, по отдельным уровням управления и центрам ответственности, по отдельным функциям бизнеса;
нехватку культуры анализа бизнес-процессов.
Острой проблемой является сильная приверженность бухгалтерскому мышлению, рассуждения профессиональных менеджеров о будущем компании в терминах объемов продаж и бухгалтерских прибылей, отвечающих уровню оперативного управления, неразвитость привычки и вкуса к стратегическому управлению даже в традиционных формах.
Вторая по значимости группа факторов уходит корнями в менталитете самих собственников. Слишком многим из них свойствен наивный, поверхностный взгляд на стоимость бизнеса как на механическую сумму стоимости активов либо как на текущую рыночную капитализацию компании открытого типа, присуще неумение осознать и признать значимость инвестиционной стоимости и для компании закрытого типа, а также отсутствие «видения или чувства стоимости», что выражается в непонимании сочетания и взаимодействия факторов, влияющих на стоимость.